Võib-olla oled märganud, et meeskonna energia langeb, kui sa ruumi astud. Või et inimesed hakkavad sinu lähenedes kiiresti tööd tegema, justkui kardaksid nad millegi pärast.

Tõde on valus, aga vajalik: ka sina võid olla muutumas mürgitavaks juhiks. Ja kõige hullem – sa ei pruugi seda ise märgatagi.

Näiteks lahkub Gallup’i 2023. aasta uuringu kohaselt 50% töötajatest töölt just halva juhi tõttu (Gallup, State of the Global Workplace 2023). See statistika peaks panema iga juhi mõtlema – kas mina olen osa probleemist või lahendusest?

Kuidas heatahtlik juht mürgitavaks muutub?

Ükski juht ei alusta karjääri mõttega “Ma tahan olla halb juht”. Vastupidi – enamik meist tahab olla inspireeriv, toetav ja edukas. Aga siis juhtub midagi.

Võib-olla on põhjuseks pikaajaline stress. Või kõrged ootused ülevalt. Või läbipõlemine, mida sa endale tunnistada ei taha. Tasapisi hakkad muutuma – su kannatlikkus kahaneb, kriitilisus kasvab, usaldus asendub kontrolliga.

See muutus on nii aeglane, et sa ise ei märkagi. Aga sinu meeskond märkab. Nad tunnevad, kuidas õhkkond muutub pingelisemaks, kuidas nende entusiasm kaob, kuidas nad hakkavad sind vältima.

Ja muidugi, mürgitav juhtimine ei tähenda tingimata karjumist või alandamist. Sageli on see palju peenem – pidev negatiivne “energia”, usaldamatus, emotsionaalne kaugus. See on nagu aeglaselt toimiv mürk, mis hävitab meeskonna vaimu ja loovuse.

Need on 7 hoiatavat märki, et sinu juhtimisstiil on muutumas mürgiseks:

1. Sa kuulad selleks, et vastata, mitte mõista

Mõtle viimase koosoleku peale. Kui töötaja rääkis, kas sa päriselt kuulasid? Või valmistasid sa juba peas vastuargumente?

Mürgitav juht kuulab pooleldi, ta ootab vaid oma korda rääkimiseks. Ta katkestab, parandab, vaidleb vastu. Ta ei püüagi mõista teise inimese vaatenurka, vaid tahab lihtsalt oma õigust tõestada.

Kui märkad, et su meeskond on hakanud vähem ideid jagama, võib põhjus olla selles. Nad on õppinud, et nende arvamus ei loe – loeb vaid sinu oma.

2. Sa kritiseerid rohkem kui tunnustad

Millal sa viimati kiitsid kedagi avalikult? Aga millal kritiseerisid või midagi ette heitsid?

Uuringud näitavad, et optimaalne positiivse ja negatiivse tagasiside suhe on 5:1 (Losada & Heaphy, Harvard Business Review, 2004). Iga kriitika kohta peaks tulema 5 tunnustust (karm, kas pole!?). Aga paljude juhtide puhul on see suhe vastupidine.

“Ma ju kiidan, kui on põhjust,” ütled sa ehk. Aga kas sa päriselt märkad kõiki neid väikseid edusamme, mida su inimesed iga päev teevad? Või oled sa programmeerinud end märkama vaid vigu?

3. Sa kontrollid rohkem kui usaldad

Kas sa kipud ootama e-kirju, aruandeid ja selgitusi kõige kohta? Tahad olla kaasatud kõigisse otsustesse ja protsessidesse? Kontrollid pidevalt, kas asjad saavad tehtud?

Mikromanageerimine on üks selgemaid mürgitava juhtimise tunnuseid. See saadab töötajatele sõnumi: “Ma ei usalda teid.” Ja usaldamatuse õhkkonnas ei saa kunagi tekkida tõelist pühendumust ega loovust.

Näiteks ütles üks juht mulle hiljuti: “Ma tean, et peaksin rohkem delegeerima, aga kui ma ise ei kontrolli, siis asjad lihtsalt ei saa korralikult tehtud.” See on klassikaline usaldamatuse nõiaring – sa ei usalda, seega inimesed ei pinguta, seega sa usaldad veelgi vähem.

4. Sa ignoreerid töötajate emotsionaalset konteksti

Kas sa tead, mis su inimeste elus toimub? Kas keegi võitleb terviseprobleemidega? Kas kellelgi on kodus rasked ajad?

Mürgitav juht näeb töötajaid vaid tööjõuna, mitte terviklike inimestena. Ta ignoreerib fakti, et emotsioonid ja isiklik elu mõjutavad tööd. “Jäta isiklik elu ukse taha,” on tema moto.

Aga inimesed ei ole robotid. Kui sa ignoreerid nende inimlikku poolt, kaotad sa võimaluse luua tõelist sidet ja usaldust.

5. Sinu suhtlemine levitab negatiivset energiat

Kuidas sa räägid? Kas su toon on sageli sarkastiline? Kas sa virised pidevalt oma töötajate üle (vähemalt mõttes)? Kas su kommentaarid on pigem negatiivsed kui positiivsed?

Juhi energia on nakkav. Kui sa levitad pidevalt negatiivset energiat – olgu see siis virin, sarkasm või süüdistamine – hakkab see mõjutama kogu meeskonda. Inimesed muutuvad ettevaatlikuks, pingeliseks, motivatsioon langeb.

Mõni aeg tagasi sain ühelt töötajalt kirja, kus ta kirjeldas: “Meie juht tuleb hommikul tööle ja kohe on näha, et ta on halvas tujus. Kogu päev on siis kõigil tunne, nagu kõnniksime miiniväljal.”. Kuidas üldse saaks inimesed sellises keskkonnas tulemuslikud olla?

6. Sa ei talu tagasisidet enda suunas

Millal keegi viimati andis sulle ausat tagasisidet (mitte töö, vaid sinu enda kohta)? Kui vastus on “ei mäleta”, siis on see punane lipp.

Mürgitav juht loob enda ümber kaitsemüüri. Ta reageerib tagasisidele “kaitsega”, võtab seda isiklikult, hakkab end õigustama. Töötajad õpivad kiiresti – juhile tagasiside andmine ei ole turvaline.

Aga ilma tagasisideta sa ei arene. Sa jääd oma “pimedate nurkade” vangi, kordad samu vigu, muutud järjest enam isoleerituks.

7. Töötajad kardavad eksida või end avada

Kas su meeskonnas julgetakse eksida (ja avalikult oma eksimustest ka rääkida)? Kas inimesed jagavad avatult oma ideid, isegi kui need on poolikud? Või valitseb pigem ettevaatlik vaikus?

Kui töötajad kardavad vigu teha või oma arvamust avaldada, on see selge märk mürgitavast õhkkonnast. See tähendab, et nad on õppinud – avatus ja ausus toovad kaasa ebameeldivaid tagajärgi.

Muide, just psühholoogilise turvalisuse puudumine on üks suurimaid meeskonna edukuse takistusi (Amy Edmondson, Harvard Business School, “The Fearless Organization”, 2018). Ja see algab juhist.

Kuidas mürgitavaid juhtimise mustreid murda?

Kui tundsid mõnes punktis ära enda, ära hakka ennast süüdistama. Teadvustamine on esimene samm muutuse poole. Siin on mõned konkreetsed sammud, mida saad kohe teha:

Alusta väikestest muutustest. Vali üks valdkond, kus tahad muutuda. Näiteks otsusta, et järgmise nädala jooksul kiidad iga päev vähemalt ühte inimest. Või et kuulad koosolekutel alati inimese päris lõpuni, enne kui ise midagi ütled.

Küsi tagasisidet. Vali üks usaldusväärne meeskonnaliige ja palu tal anda sulle PÄRISELT ausat tagasisidet. Kuula, ära kaitse end. Täna teda aususe eest. Ja ära lepi “kõik on hästi, sa oled hea juht!” -tagasisidega.

Loo turvaline keskkond. Ütle oma meeskonnale, et tahad muutuda. Tunnista, et oled ehk olnud liiga kriitiline või kontrolliv. Palu nende abi ja kannatlikkust.

Need sammud tunduvad väikesed, aga nende mõju võib olla väga suur. Kui inimesed näevad, et sa püüad muutuda, hakkavad ka nemad avanema.

Miks see kõik on oluline?

Võid küsida – miks ma peaksin üldse muutuma? Mu meeskond saab ju tööga hakkama, numbrid on korras. Mul on kogemust, ja saan oma tööga hakkama.

Aga mõtle pikemas perspektiivis. Mürgitavas keskkonnas lahkuvad talendid, sureb loovus ja innovatsioon peatub. Sa võid saavutada lühiajaliselt häid tulemusi, aga kas see on jätkusuutlik ka pikemas perspektiivis?

Näiteks Deloitte’i 2023. aasta uuring näitas, et positiivse töökeskkonnaga meeskonnad on kuni 2,3 korda tõenäolisemalt innovatiivsed ja 87% töötajatest on valmis andma endast nendes päriselt parima (Deloitte, Global Human Capital Trends, 2023). Kas see meeldiks sulle?

Ja kõike olulisem – mõtle iseendale inimesena! Kas sa tahad olla inimene, keda juhina kardetakse, või keda austatakse? Kas sa tahad, et inimesed meenutaksid sind kui inspireerijat või kui takistust nende karjääris?

Mürgitavaks juhiks muutumine on protsess, nagu ka sellest väljumine

Mürgitavaks juhiks muutumine on lihtne. See juhtub märkamatult, samm-sammult. Aga tagasi tulla on samuti võimalik. See nõuab ausust, julgust ja pühendumust.

Peamised punktid, mida tasub selleks meeles pidada:
• Mürgitav juhtimine tekib sageli stressist ja läbipõlemisest, mitte pahatahtlikkusest
• Tunne ära ohumärgid – kontrollimine, kriitilisus, vähene kommunikatsioon
• Väikesed muutused võivad tuua suure erinevuse – alusta inimeste kuulamisest ja tunnustamisest
• Küsi endale kriitilisemat tagasisidet ja ole valmis muutuma – see on tugevuse, mitte nõrkuse märk

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Milliseid mürgitava juhtimise tunnuseid sa endas ära tundsid? Mis võis olla nende tekkimise põhjus?

2. Kui sa peaksid valima ühe konkreetse käitumise, mida muuta, siis milline see oleks ja miks just see?

3. Kellelt sa võiksid küsida ausat tagasisidet oma juhtimisstiili kohta? Millal sa seda teed?

Sa pole selle probleemiga üksi. Paljud juhid tunnevad end just konfliktiolukordades kõige ebakindlamalt. Uuringud näitavad, et kuni 85% töötajatest kogeb töökohal mingit konflikti ning kuni 29% töötajatest tegeleb konfliktidega peaaegu pidevalt (CPP Global Human Capital Report). Samas vaid 1/3 juhtidest on saanud konfliktide lahendamise alast väljaõpet.

Miks on oluline osata konflikte juhtida? Sest lahendamata konfliktid võivad viia:

• Produktiivsuse languseni
• Tööga rahulolu vähenemiseni
• Tähtaegadest mitte kinnipidamiseni
• Meeskonnavahetuse suurenemiseni

Seega, juhi üks olulisemaid oskusi on osata konflikte märgata, mõista nende põhjuseid ning leida parimad viisid nende lahendamiseks. Vaatame lähemalt kolme levinumat tüüpi konflikte töökohal ning kuidas nendega toime tulla.

1. Isikutevahelised konfliktid

Need on kõige sagedasemad konfliktid töökohal. Need tekivad kahe või enama inimese vahel, kes ei saa hästi läbi kas isiklike või professionaalsete erinevuste tõttu.

Näiteks võivad kaks kolleegi sattuda konflikti, kuna neil on väga erinevad töövõtted, -standardid ning harjumused. Üks neist on perfektsionist, kes tahab iga ülesannet täita 110% täpsusega. Teine aga eelistab asju teha kiiresti ja efektiivselt, isegi kui see tähendab mõningaid kompromisse kvaliteedis. Kui nad peavad koos töötama, võib see viia pidevate vaidlusteni.

Selliste konfliktide lahendamiseks saad juhina:

1. Kuula mõlemaid osapooli. Anna igale osapoolele võimalus oma vaatenurk selgitada ilma teist katkestamata. Ürita mõista sügavamaid põhjuseid nende käitumise taga.
2. Juhi neutraalset arutelu. Too osapooled kokku ning julgusta neid rääkima oma vajadustest ja ootustest, mitte süüdistama (ja õpetama) teist. Aita neil leida ühine eesmärk, mille nimel koostööd teha.
3. Sea selged ootused. Pane koos osapooltega paika selged käitumis- ja suhtlemisreeglid. Näita välja, et ebaprofessionaalne käitumine pole aktsepteeritav.

2. Kommunikatsioonist tulenevad konfliktid

Need konfliktid tekivad, kui inimesed ei saa üksteisest õigesti aru. See võib juhtuda näiteks siis, kui juhised on ebaselged, kui inimesed ei jaga olulist infot või kui nad tõlgendavad sõnumeid erinevalt.

Näiteks võib projektijuht saata meeskonnale e-kirja uute tähtaegadega. Aga kui ta ei selgita prioriteete või ei küsi tagasisidet, võivad mõned meeskonnaliikmed tunda end ülekoormatuna ja teised alahõivatuna. See omakorda võib viia süüdistuste ja frustratsioonini.

Kuidas neid konflikte ennetada ja lahendada?

1. Loo selge kommunikatsiooniplaan. Pane paika, millist infot, millal ja kuidas jagatakse. Näiteks iganädalased staatuse koosolekud, kus kõik saavad ülevaate projekti edenemisest.
2. Julgusta avatud ja ausat suhtlust. Loo keskkond, kus inimesed julgevad küsida küsimusi, jagada oma arvamust ja anda konstruktiivset tagasisidet. Näita ise eeskuju aktiivse kuulamise ja selge suhtlemisega.
3. Kasuta kirjalikku kommunikatsiooni. Pane tähtsad otsused, muudatused ja kokkulepped alati kirja. Nii saavad kõik alati vajadusel info üle vaadata ja pole ruumi valesti mõistmiseks.

3. Väärtuste või prioriteetide konfliktid

Need konfliktid tekivad, kui inimestel on erinevad arusaamad sellest, mis on oluline ja kuidas asju teha tuleks. See võib juhtuda näiteks erinevate osakondade vahel, kellel on erinevad eesmärgid.

Näiteks võib müügiosakond survestada tootmist uut toodet kiiremini turule tooma. Tootmine aga soovib võtta rohkem aega, et tagada kõrgem kvaliteet. Kui kummagi poole eesmärke ja prioriteete selgelt ei kommunikeerita, võib see viia pidevate vaidlusteni ressursside ja tähtaegade osas.

Mis aitab nende konfliktidega toime tulla?

1. Selgita ja joondu organisatsiooni väärtustega. Veendu, et kõik meeskonnad mõistavad ja lähtuvad ettevõtte põhiväärtustest. Need peaksid olema aluseks otsuste tegemisel.
2. Kaasa erinevad osapooled planeerimisse. Anna kõigile asjaosalistele võimalus oma sisend anda ja koos prioriteete seada. Nii tunnevad kõik, et nende perspektiivi võetakse arvesse.
3. Otsi win-win lahendusi. Aita osapooltel mõista üksteise vajadusi ja leida lahendusi, mis teenivad mõlema huve. Näiteks võib müügiosakond saada anda tootmisele sisendit kliendi ootuste osas, ilma tähtaegu liigselt survestamata.

Kokkuvõttes on konfliktide juhtimine iga juhi jaoks kriitilise tähtsusega oskus. Selle võtmeelemendid on:

1. Konfliktide märkamine ja ennetamine
2. Aktiivne kuulamine ja empaatia
3. Erapooletuse säilitamine
4. Lahenduste leidmine koostöös osapooltega

Kui suudad luua meeskonnas kultuuri, kus konflikte nähakse mitte probleemi, vaid võimalusena arenguks, oled teinud juhina suure sammu tervema ja produktiivsema töökeskkonna suunas.

Küsimused mõtisklemiseks juhile:

1. Milliseid konflikte oled oma meeskonnas kõige sagedamini märganud? Kuidas oled neid seni lahendanud?
2. Kuidas saaksid veel paremini konflikte ennetada läbi selgema kommunikatsiooni ja ühiste arutelude?
3. Mida saad teha, et julgustada oma meeskonnas avatumat ja ausamat tagasisidet, mis aitaks konflikte varakult märgata?

Tõde on see, et enamasti me ei teagi seda. Me näeme vaid käitumise välist poolt – sõnu, tegusid, kehakeelt. Aga selle taga peitub terve mõttemaailm, mille mõistmine on juhi jaoks kriitilise tähtsusega.

Sisemaailmade kohtumine tööl

Töö juures kohtuvad tegelikult töötaja ja juhi sisemaailmad – nende mõtted, arvamused, oletused, järeldused, kavatsused ja emotsioonid. Aga kummalgi osapoolel pole sageli aimugi, mis teise peas toimub.

Nad küll näevad üksteise käitumist ja selle mõju, aga nad ei näe, mis toimub enne käitumist, miks nad nii käituvad. Nad ei näe teise osapoole mõtetes toimuvat, nende sisemaailmas toimuvaid emotsionaalseid purskeid ja (üldjuhul) häid kavatsusi.

Miks on see oluline? Sest just need nähtamatud sisemised protsessid kujundavad meie nähtavat käitumist. Kui me ei mõista nende protsesside dünaamikat, jääb ka üksteise käitumine meile mõistmatuks.

Mis juhtub, kui sisemaailmad põrkuvad?

Kujuta ette situatsiooni, kus juht annab töötajale mingi ülesande. Juhi peas on see lihtne ja loogiline palve. Aga töötaja jaoks võib see tunduda ebaõiglane, liiga keeruline või isegi mõttetu. Ta ei ütle seda välja, aga tema peas tekivad negatiivsed emotsioonid ja mõtted.

Mis juhtub edasi? Töötaja täidab ülesande, aga teeb seda vastumeelselt. Võib-olla hilineb tähtajast või teeb töö poolikult. Juht näeb seda ja reageerib omakorda negatiivselt. Tekib pingete spiraal, mida kumbki osapool päris täpselt ei mõista.

Kui aga juht ja töötaja oleksid võtnud aega, et üksteise mõttemaailma päriselt mõista, oleks seda spiraal saanud vältida. Nad oleksid saanud arutada oma ootusi, hirme ja vajadusi ning leida ühiselt parima lahenduse.

Kuidas jõuda töötaja tegeliku mõttemaailmani?

Kuidas siis ikkagi pääseda ligi sellele varjatud sisemaailmale? Võti peitub suhtluses. Mitte lihtsalt igapäevases tööalases suhtluses, vaid sügavamates, usalduslikes vestlustes, kus inimene julgeb avada oma hinge.

Sellised vestlused ei teki iseenesest. Need nõuavad teadlikku pingutust ja pühendumist. Siin mõned soovitused, kuidas alustada:

1. Loo regulaarsete 1:1 vestluste rutiin. Lepi iga töötajaga kokku aeg (nt kord nädalas või kord kahe nädala jooksul või kord kuus/kvartalis), mil vestlete omavahel ilma kindla agendata. Lase tal rääkida sellest, mis talle oluline on.
2. Näita üles siirast huvi. Ära piirdu vaid tööküsimustega. Küsi inimese enesetunde, pere, hobide kohta. Näita, et tahad teda päriselt tundma õppida.
3. Kuula rohkem, kui räägid. Anna inimesele aega ja ruumi oma mõtete avaldamiseks. Ära katkesta, ära anna hinnanguid. Lihtsalt kuula ja püüa mõista.
4. Küsi avatud küsimusi. Väldi küsimusi, millele saab vastata ühe sõnaga. Küsi pigem “Mida sa sellest arvad?”, “Kuidas sa end selle juures tunned?”, “Mida see sinu jaoks tähendab?”.
5. Loo turvaline õhkkond. Rõhuta, et need vestlused on konfidentsiaalsed. Ära kasuta seal saadud infot inimese vastu. Näita, et sinu juures on turvaline olla aus ja avatud.

Loomulikult ei juhtu muutused üleöö. Usalduse tekkimine võtab aega. Aga kui oled järjepidev ja siiras, hakkad tasapisi nägema oma inimesi uues valguses. Ja seeläbi saad neid ka paremini toetada ning suunata.

Sügavam kontakt loob suhtekapitali

Töötajate mõttemaailma mõistmine ei ole lihtne ega kiire protsess. See nõuab pühendumist, kannatlikkust ja empaatiavõimet. Aga see on investeering, mis end igati ära tasub, sest see kasvatab teie vahelist suhtekapitali.

Suhtekapital on inimeste vaheline abstraktne usaldusühik, mis määrab, kui palju inimesed on valmis selle suhte nimel pingutama. Kui suhtekapitali on töötaja ja juhi vahel palju, pingutavad mõlemad selle suhte ning üksteise nimel. Kui seda on vähe, kaitsevad nad pigem ainult oma isiklikke huve.

Kui suudad luua oma meeskonnas õhkkonna, kus inimesed tunnevad end väärtustatuna ja mõistetuna, saad vastu midagi palju enamat kui lihtsalt head töötulemused. Sa saad lojaalsuse, pühendumuse ja innovatiivsuse, mida ükski sundus ega kontroll kunagi ei tekita.

Seega, järgmine kord, kui sul tekib kiusatus töötaja käitumist kritiseerida või talle ette kirjutada, kuidas ta peaks mõtlema, peatu hetkeks. Küsi endalt – kas ma päriselt mõistan, mis tema peas toimub? Ja kui ei, siis astu esimene samm, et seda teada saada. Alusta vestlust.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kui hästi tunned oma iga töötaja isiklikke väärtusi, hirme ja motivaatoreid? Mida saaksid teha, et neid sügavamalt mõista?
2. Kui regulaarselt võtad aega, et oma inimestega silmast-silma vestelda ilma kindla agendaga? Kuidas saaksid muuta need vestlused oma töörutiini lahutamatuks osaks?
3. Mida saad teha, et luua oma meeskonnas õhkkond, kus inimesed julgevad olla avatud ja ausad oma mõtete ja tunnete osas?

PS. Jah, see teekond ei pruugi olla kerge (sõltuvalt, missugune on teie praegune suhe ning kui palju seal on suhtekapitali). Aga ükski tõeliselt väärtuslik asi ei sünni kergelt. Kui suudad aga ehitada silla enda ja oma inimeste sisemaailma vahele, oled loonud midagi imelist. Midagi, mis kannab sinu meeskonda läbi mistahes tormi.

Muutuste käigus ilmnevad erinevad inimtüübid

On ju üsna tavaline, et inimesed reageerivad muutustele erinevalt. Juhi või juhtimissüsteemi muutust peetakse põhjusega kõige suuremaks muutuseks organisatsioonis, sest selle tulemusena võib muutuda praktiliselt kõik – inimesed, protsessid ja töökorraldus.

Sellest tulenevalt olen täheldanud, kuidas muutuste käigus tulevad nähtavale erinevad inimtüübid, kes suhtuvad ja käituvad muutuste protsessis väga erinevalt.

Tüüp 1. Toetajad

Alati on olemas Toetajad, kes mõistavad muutuse vajalikkust ning toetavad (kas avalikult või vargsi) muutuse protsessi.

Tüüp 2. Lahkujad

Igasugused muutused elus võivad kaasa tuua ka lahkumisi – nii ilmuvad nähtavale ka Lahkujad. Need on inimesed, kes on ausad nii enda kui oma tööandja vastu, ning astuvad viisakalt (mõnikord muidugi ka uksi paugutades) “mängust välja”.

Tüüp 3. Saabujad

Loodus tühja kohta ei salli, mistõttu tulevad Lahkujate asemele Saabujad, kes ei tea varasemast elust ning töökorraldusest organisatsioonis midagi. Seetõttu on nad entusiastlikud ja positiivsed, mis küll on vesi juhi veskile, aga võib vanemaid olijaid üsna närvi ajada.

Tüüp 4. Kahtlejad

Kahtlejad on töötajad, kes alguses küll uuenduse suhtes skeptilised on, aga siiski juhile/ettevõttele nõus aega andma on, et muutuse vajalikkuses veenduda. Ning kui nad mõne kuuga näevad, et juhid on muutuse protsessi piisavalt mõistnud, selgitanud ning edukalt ellu viinud, võivad nad muutuda Toetajateks.

Tüüp 5. Ussitajad

See on loomulikult kõige ohtlikum seltskond, sest avalikult nad muutust ei kritiseeri (vaid noogutavad selle vajalikkusele lausa kaasa!), aga seljataga liitlasi otsides juhi jalgealust siiski õõnestavad.

Kas oled juhina Ohver või Võitja?

Nii nagu tavaliselt juhtubki, ilmusid ka eespool mainitud organisatsioonis need inimtüübid nähtavale, mis pani juhid üsna tugeva surve alla. On ju vaja sellise muutuste protsessi käigus säilitada ka äritegevus ning klientide rahulolu, mistõttu võib sellise muutuse läbiviimine nõuda vägagi professionaalset juhtimist.

Samas võib kahjuks aga juhtuda, et mõned juhid ise Toetajate asemel Kahtlejateks või Ussitajateks osutuvad. Juhid ise võivad olla need, kes muutuste protsessi ei usu, ja halvemal juhul oma mitte-uskumisele oma meeskonnalt kinnitust otsivad.

Nii juhtus ka selles organisatsioonis, mistõttu kutsuti juhtide veenmiseks UK’st appi “maatriks-juhtimisele-ülemineku” ekspert. See oli sealkandis tunnustatud ekspert, kellel oli vööl mitmeid positiivseid näiteid nii konsultandi kui juhina organisatsioonides, kes olid traditsiooniliselt juhtimiselt maatriksile üle läinud.

Kohtumist temaga ootasin pikisilmi ka mina (minu roll oli toona teha töötajate gruppidel “töörõõmu säilimise koolitusi”, et lahkujate, kahtlejate ja ussitajate hulka protsessis minimiseerida).

Jõudiski siis kätte päev, mil kogu juhtkond “maatriks-juhtimise töötuppa” olid kutsutud, et kaugelt Ühendkuningriigist saabunud ekspert neid maatriks-uksu pöörama hakkaks. Kõikide suureks üllatuseks ei alustanud naisterahvas aga juhtide veenmisega, vaid ütles päris alguses päris otse, et suur osa saalis olevatest juhtidest ei hakka kunagi maatriks-juhtimist toetama, sest maatriksis juhina edukaks saamine eeldab hoopis teistsugust suhtumist ja juhtimist kui traditsioonilises organisatsioonis.

Nimelt võimaldab klassikaline juhtimissüsteem “ohvri-tüüpi juhiks” olemist, kus süüdlasi ja vastuseid oodatakse alati kuskilt “kõrgemalt”. Maatriksis aga edukaks saamine eeldab “võitja-tüüpi juhiks” olemist, kus juht on valmis võtma täieliku vastutuse kõige eest, mis toimub tema ning tema meeskonnaga.

Kas sina oled täna ohvri- või võitja tüüpi juht?

Selline ausus raputas ruumi päris korralikult. Oli näha, et nii mõnigi juht oli tulnud töötuppa eesmärgiga hakata inglasega vaidlema, kui raske või isegi võimatu on nende organisatsioonis maatriksile üle minna.

Ekspert aga ei asunudki kordagi nendega sellistesse diskussioonidesse, vaid küsis viisakalt alati vastu: “Jah, ma mõistan täiesti, et see nõuab uusi vaateid, otsuseid ning juhtimist. Aga kuidas sulle tundub, kas sa juhina sellist väidet esitades oled võtnud võitja või ohvri hoiaku? Kas sa otsid oma peas vabandusi, miks ei ole sellise muudatuse läbiviimine võimalik, või otsid sa võimalusi, kuidas see võimalikuks muuta (isegi, kui see väga raskeks osutub)?”.

Selline lähenemine pani juhid raskesse olukorda, sest nendel oli raske pidada egode-vahelist sõda, kui igale nende rünnakule vastati küsimusega, kuidas sa läheneksid sellele probleemile olukorras, kus vaataksid seda Võitja (“Vaatame, kuidas oleks see võimalik …” suhtumine), mitte Ohvrina (“Ma ei saa, sest …” suhtumine).

Muutunud olukord organisatsioonis ei pruugigi kõikidele sobida

Ka minu jaoks oli selline lähenemine juhtide arendamisse värskendav. Olin toona valdavalt tegutsenud motivatsioonikoolitajana, mistõttu olin alati püüdnud oma töös ka rohkem juhtide poolehoidu leida ning ka nende muredele kaasa tunda.

Nüüd seisis aga klassi ees maailmaklassi koolitaja-ekspert, kes ei püüdnud kordagi juhtide poolehoidu leida, vaid lähtus oma töös ainult organisatsiooni vajadustest, ning kutsus juhte oma ohvri-mütsi peast heitma, et see siis võitja-mütsiga asendada.

Ja see töötas! Umbes 45 minutit pärast töötoa algust oli ruumi tekkinud täiesti teistsugune atmosfäär – kõik võitlema tulnud ohvrimeelsed juhid olid vaikinud või oma vastanduvate seiskohtadega tahaplaanile jäänud, ning avatud ja võitja-meelsesse diskussiooni olid asunud juhid, kes päriselt tahtsid uuest olukorrast maksimumi võtta (ja seda isegi juhul, kui nad teadvustasid selle keerukust saabuvatel kuudel!).

Nii nagu ma artikli alguses kirjutasin, tulid tegelikult ka sellesama töötoa käigus esile erinevad inimtüübid – Toetajad, Kahtlejad, Ussitajad. Ja nagu lõpuks kuulsin, ka Lahkujad.

Nimelt lahkus järgnevate nädalate jooksul sellest organisatsioonist mitu juhti, kes maatriksisse ei uskunud, ja sellest osa olla ei tahtnud. Ning mitte keegi ei heitnud seda nendele ette. Tänu UK’st saabunud eksperdile olid kõik turvaliselt mõistnud, et inimesed ongi erinevad ja kõikidele ei pruugi maatriksis töötamine meeldida. Ja see on täiesti okei!

Nii suhtuti ka Lahkujatesse mõistmise ja hoolivusega, ning nende asemele hakati otsima Saabujaid, kes maatriksis varem töötanud olid.

Ohvrimeelsed juhid tekitavad palju segadust

Kahjuks ei ilmne juhtide ohvrimeelsus ainult nii suurtes muudatustes. Oma töös puutun kokku nii spetsialistide kui juhtidega, kelle hoiak on pigem ohvrimeelne. Oma töös hakkasin nimetama seda “meie-nemad” dünaamikaks.

Meie-nemad dünaamika viitab ohvrimeelsele mõtteviisile, kus süüdlased ja vastused meie probleemidele on kellegi “nende” kätes, ja meie (vaesekesed!) peame seetõttu lihtsalt kannatama.

Kõige halvemal juhul on “meie-nemad” mõtteviisi tunda isegi osakonnajuhtide tasandil, kus kõik mõttes või avalikult näpuga ülespoole “nende” suunas näitavad. Kui aga uurima hakata, kes need “nemad” siis on, tuleb välja ainult 1-2 isikut: tegevjuht, juhatuse liikmed, 1-2 omanikku või tegevjuht kontserni regiooni juhiga jms.

Elutervem on see muidugi olukorras, kus 2.tasandi juhid endale sellist hoiakut ei luba. Küll aga võib see jätkuvalt väga tavaline olla esmatasandijuhtide ning spetsialistide hulgas.

Kõik need näited viitavad ohvrimeelsusele juhtimises, mis ideaalis võiks asenduda võitja-tüüpi mõtteviisiga. On ju iga juht oma rolli vabatahtlikult ja terve mõistuse juures vastu võtnud, millega koos on nad andnud ka vaikimisi nõusoleku esindada organisatsiooni huve ning vajadusi. Just seetõttu ei sobi ohvrimeelne juhtimine ja “meie-nemad” dünaamika kuidagi kaasaegse juhtimise juurde.

Kust alustada? Usutavasti tasub alustada samast kohast, millega alustas eespool mainitud ekspert. Esmalt teadvustada Ohvri-tüüpi mõtlemist ning Võitja-tüüpi juhtimist, ning seejärel küsida endalt, mida ma igapäevaselt rohkem kasutan? Kindlasti on meie kõikide elus olukordi, kus kipume end ohvrina tundma, aga eneseteadvustamise kaudu saame sellest välja tulla. Ning seejärel uuesti lahenduste otsimisele keskenduda. Just see on nii elus kui juhtimises kõige tõhusamaks edasi liikumise viisiks.

Küsimused  mõtisklemiseks juhile?

1) Kindlasti pead sa ennast võitja-tüüpi juhiks, aga kas oled mõnikord märganud enda juures ka ohvrimeelsuse tunnuseid? Kas kipud mõnikord näpuga näitama ja oma probleemides veidi teisi süüdistama? Kas see on aidanud?

2) Mis on sinu arvates kõige olulisem samm/oskus Võitja-tüüpi juhiks/inimeseks kasvamisel? Ise pakuksin välja eneseteadvustamise oskuse – oma võime end kõrvaltvaatajana jälgida ning seeläbi oma mõttemustreid ja käitumisharjumusi läbi näha. Kas pigem nõustud sellega?

3) Kas oled kokku puutunud töötamisega ohvrimeelse juhi alluvuses? Kas oled tundnud, et sinu juht ei taha tunnistada oma vigu, nõrkusi ja probleeme, näidates näpuga selle asemele ülespoole oma juhi suunas, kõrvale teiste samal tasemele juhtide suunas või allapoole oma meeskonna suunas? Mis nõu sa täna talle annaksid?