Kui pead kaua mõtlema, siis pole see erand. Paljud juhid tunnistavad (nagu ka lapsevanemad vist! 😊), et nende suurim frustratsioon on “räägin, aga keegi päriselt ei kuula” (ja hiljem ka ei mäleta!).

Aga äkki polegi probleem selles, et inimesed ei taha kuulata? Mis siis, kui probleem on hoopis selles, kuidas juhid sageli räägivad?

Kuulamine pole tehniline, vaid emotsionaalne protsess

Paljud juhid usuvad, et kui nad räägivad enda arvates piisavalt selgelt ja loogiliselt, siis inimesed kuulavad. Nad koostavad PowerPointe, teevad detailseid plaane, selgitavad kõike A-st Z-ni.

Ja ikkagi ei juhtu midagi. Inimesed noogutavad koosolekutel, aga jätkasvad täpselt samamoodi nagu enne.

Miks? Sest kuulamine pole tehniline oskus. See on emotsionaalne protsess. Inimesed ei kuula mitte seda, MIDA sa ütled, vaid seda, KUIDAS sa ütled ja KES sa nende jaoks oled.

Neuroloog Antonio Damasio on näidanud, et meie aju teeb otsuseid emotsioonide, mitte loogika põhjal. Seejärel kasutame loogikat, et oma emotsionaalset otsust põhjendada. Sama kehtib kuulamise kohta – me kuulame neid, keda usaldame ja kellega tunneme sidet.

Üks esmajuht rääkis mulle hiljuti “Juhist liidriks” koolitusel: “Ma võin rääkida sama asja kümme korda. Aga kui meie osakonna mitteametlik liider ütleb sama asja ühe korra, siis kõik kuulavad. Miks?”

Vastus on lihtne – osakonnas usaldati seda inimest. Ametlikku esmajuhti aga mitte.

Viis praktilist sammu, kuidas saavutada tõelist kuulamist

1. Loo psühholoogiline turvalisus ENNE kui hakkad midagi olulist rääkima

“Ma tahan teiega midagi olulist arutada…”

Kui alustad nii, siis oled juba kaotanud. Inimeste kaitsemehhanismid lülituvad kohe sisse. Nad hakkavad mõtlema: “Mis nüüd valesti on? Kas ma olen milleski süüdi?”

Psühholoogiline turvalisus tähendab, et inimesed tunnevad end mugavalt ja avatult. Ilma selleta on iga vestlus nagu rääkimine inimesega, kes on kilbi taga.

Kuidas seda luua:

Alusta vestlust millegi positiivse, neutraalsega või isiklikuga. Näita, et sa pole tulnud probleemiga, vaid koos lahendust otsima mingile olukorrale.

“Hei, tahtsin sinuga rääkida sellest projektist. Enne kui detailidesse läheme – kuidas sul üldse läheb? Kuidas sa end tunned meie tempos?”

See lihtne küsimus muudab palju. Sa näitad, et hoolid inimesest, mitte ainult tema tulemustest.

Koolitustel harjutame sageli “soojenduse” tehnikat. Enne olulist sõnumit räägid 2-3 minutit millestki muust. See annab inimese ajule aega lõõgastuda ja avaneda.

Üks müügijuht proovis seda ja rääkis mulle hiljem: “Ma ei uskunud, et see töötab. Aga kui ma hakkasin oma kriitilisi tagasiside vestlusi alustama küsimusega inimese enda või tema projektide kohta, muutus nende hoiak. Nad kuulasid mind hoopis teisiti.”

2. Ehita usaldust läbi oma haavatavuse

“Ma pole kindel, kas ma seda õigesti selgitan, aga…”

See lause on võimas. Miks? Sest sa näitad, et sa pole täiuslik. Sa oled inimene nagu nemadki.

Paljud juhid arvavad, et nad peavad alati kindlad ja autoriteetsed olema. Tegelikult on vastupidi – inimesed kuulavad neid, kellega nad tunnevad sidet. Ja side tekib läbi ühise inimlikkuse.

Praktilised viisid:

• Jaga oma ebakindlusi: “Ma pole ka kindel, kas see on õige tee, aga…”
• Tunnista oma vigu: “Eelmisel korral tegin sarnases olukorras vale otsuse…”
• Küsi abi: “Ma vajan teie mõtteid, sest üksi ma sellega hakkama ei saa…”

Üks juht, kes varem oli tuntud oma “kõiketeadja” hoiaku poolest, proovis seda lähenemist. Ta alustas koosolekut sõnadega: “Ausalt öeldes olen pisut närvis selle projekti pärast. Pole varem midagi sellist juhtinud.”

“Kogu ruumi energia muutus,” rääkis ta mulle hiljem. “Esimest korda tundsid inimesed, et me oleme samas paadis. Ja nad hakkasid päriselt kaasa mõtlema, mitte lihtsalt käske ootama.”

3. Räägi inimlikult, mitte “juhi häälega”

Kas sa tead, mis on “juhi hääl”? See on see ametlik, distantseeritud viis, kuidas paljud juhid koosolekutel räägivad. Täis termineid, abstraktseid mõisteid ja korporatiivset žargooni.

“Peame optimeerima protsesse, et saavutada sünergia ja maksimeerida efektiivsust.”

WTF!? Mida see üldse tähendab? Ei midagi. See on müra, mida paljud juhid kasutavad oma ebakindluse peitmiseks.

Räägi nii, nagu räägid sõbraga:

HALB: “Meie Q3 KPI-d näitavad alarmsignaale vertikaalses integratsioonis.”

HEA: “Kolmandas kvartalis läks meil kehvasti. Meeskondade vahel ei liigu info ja see maksab meile kliente.”

HALB: “Vajame paradigma muutust klienditeeninduse lähenemises.”

HEA: “Me peame hakkama klientidega teisiti rääkima. Praegune viis ei toimi.”

Üks personalijuht tunnistas mulle: “Ma mõistsin, et kasutan ‘juhi häält’, kui mu 15-aastane tütar ütles mulle: ‘Ema, miks sa kodus normaalselt räägid, aga Teams’s nagu robot?’ See pani mind mõtlema.”

4. Seo oma sõnum NENDE maailmaga

Kõige suurem viga, mida juhid teevad: nad räägivad sellest, mis NEILE oluline on, mitte sellest, mis kuulajatele oluline on.

“Meil on vaja suurendada efektiivsust 20%.”

Okei, aga mida see Marile raamatupidamises tähendab? Või Jürile laos?

Kuidas sõnumit siduda:

1. Mõtle, mis selle inimese päeva täidab
2. Leia, kuidas sinu sõnum tema elu mõjutab
3. Räägi sellest mõjust, mitte abstraktsetest numbritest

Näide koolituselt:

HALB: “Peame vähendama kulusid 15%.”

HEA: “Tean, et teil on juba praegu ressursipuudus. Räägime, kuidas saaksime asju teha veel nutikamalt, et teie elu ei muutuks veel raskemaks.”

Üks tootmisjuht jagas oma kogemust nii: “Ma rääkisin aastaid efektiivsusest ja numbritest. Ühel päeval küsisin hoopis: ‘Mis teeb teie tööpäeva praegu kõige raskemaks?’ Vastused üllatasid mind. Ja kui ma hakkasin nende muredest lähtuvalt muudatusi selgitama, said kõik äkki aru, miks need vajalikud on.”

5. Küsi, ära käsuta – isegi kui sul on õigus käskida

“Ma soovin, et te teeksite…” vs “Kuidas me saaksime selle ära teha?”

See väike keeleline muutus muudab väga palju. Esimene on käsk, teine kutse koostööle.

Jah, sul võib olla formaalne õigus käskida. Aga kas inimesed KUULAVAD käske? Või täidavad nad neid lihtsalt minimaalselt, et pahandust vältida?

Võimsad fraasid, mis kutsuvad kuulama:

• “Mida sina arvad, kuidas me peaksime…”
• “Mul on üks mõte, aga tahan teie sisendit…”
• “Kas saaksime koos mõelda, kuidas…”
• “Mis oleks sinu arvates parim viis…”

Daniel Pink kirjutab oma raamatus “Drive”, et autonoomia – tunne, et mul on oma töö üle kontroll – on üks kolmest peamisest sisemisest motivaatorist. Kui sa küsid, mitte ei käsuta, annad sa inimestele autonoomia tunde.

Praktilises elus näeb see välja nii:

Üks jaeketi juht rääkis mulle millalgi: “Ma olin harjunud ütlema ‘homme teeme inventuuri kell 18’. Nüüd küsin aga: ‘Peame tegema millalgi inventuuri. Mis oleks teie jaoks parim aeg?’ Tulemus on sama – inventuur saab tehtud. Aga inimeste suhtumine on 180 kraadi erinev.”

Miks need viisid töötavad (ja mida teadus ütleb)

Need pole lihtsalt “pehmed” nõuanded. Neil on tugev teaduslik alus.

Peegelneuronid: Neuroloog Giacomo Rizzolatti avastas, et meie ajus on neuronid, mis “peegeldavad” teiste inimeste emotsioone. Kui sa oled avatud ja rahulik, muutuvad ka teised avatumaks.

Oksütotsiin: Usalduse hormoon. Kui inimesed tunnevad, et neid usaldatakse ja väärtustatakse, toodab aju oksütotsiini, mis suurendab koostöövalmidust.

Amügdala kaaperdamine: Kui inimesed tunnevad ohtu (näiteks käskiv toon), võtab primitiivne reptiilaju üle ja ratsionaalne mõtlemine peatub. Seepärast “käsurežiim” kunagi päriselt ei toimi.

Väikesed muutused, suur mõju

Sa ei pea kõike korraga muutma. Alusta väikestest sammudest:

Homme proovi:

• Alusta üht vestlust küsimusega “Kuidas sul täna PÄRISELT läheb?”
• Kasuta üks kord fraasi “Ma pole kindel, aga…”
• Asenda üks käsk küsimusega

Järgmisel nädalal lisa:

• Jaga ühte oma ebakindlust meeskonnaga (hirmutav, eks!)
• Selgita ühte otsust läbi konkreetse inimese vaatenurga, kellega sul on erinevad vaated ja huvid
• Küsi kelleltki nõu millegi osas, mille sa tavaliselt ise otsustad

Üks esmatasandi juht, kes neid tehnikaid proovis, kirjutas mulle kuu hiljem: “Alguses tundus kummaline. Ma olin harjunud olema ‘ülemus’ (ja arvasin, et see ongi minu töö) . Aga nüüd… mu meeskond räägib minuga asju, millest ma varem midagi ei teadnud. Ja mis on kõige lahedam, nad tulevad ise ideede ja lahendustega rohkem välja.”

Hoiatused ja väljakutsed

See lähenemine pole muidugi alati kerge.

Siin on mõned väljakutsed, millega võid kokku puutuda:

1. Harjumused. Vana käsuahel on mugav. Uus viis nõuab teadlikku pingutust.
2. Aeg. Küsimine ja kuulamine võtab rohkem aega kui käskimine. Alguses.
3. Ego. Peab olema valmis tunnistama, et sa ei tea kõike.
4. Kultuur. Mõnes organisatsioonis oodatakse juhilt “tugevat kätt”.

Aga nagu üks kogenud tegevjuht mulle ütles: “Kas sa tahad, et inimesed sind kuulaksid sellepärast, et nad peavad? Või sellepärast, et nad tahavad? Esimene töötab lühiajaliselt, teine kannab su läbi ükskõik millise kriisi.”

Märgid, et asjad liiguvad õiges suunas

Kuidas sa tead, et sinu uus lähenemine töötab?

• Inimesed hakkavad ise sinuga asju jagama
• Koosolekutel tekib päris diskussioon
• Keegi ütleb “ma mõtlesin sinu jutule ja…”
• Ideed tulevad alt üles, mitte ainult ülevalt alla
• Sa kuuled fraase nagu “kas võin midagi pakkuda?”

Kõige kindlam märk? Sa ei pea enam kordama. Kui sõnum jõuab kohale esimese korraga, siis tead, et sind päriselt kuulatakse.

Lõpetuseks …

Inimesed ei kuula meid mitte sellepärast, et nad ei oska. Nad kuulavad siis, kui tunnevad, et neid väärtustatakse, usaldatakse ja nendega arvestatakse.

See pole nõrkus. See on tarkus.

Juhid, kes seda mõistavad, ei pea kunagi muretsema, et “keegi ei kuula”. Nende mure on hoopis – kuidas kõiki ideid, mis inimesed jagavad, ära hallata.

Nagu üks vana juht mulle kunagi ütles: “Autoriteet pole see, et inimesed sind kuulavad, kui sa karjud. Autoriteet on see, et inimesed kuulavad, kui sa sosistad.”

Kokkuvõte

• Kuulamine on emotsionaalne, mitte tehniline protsess – inimesed kuulavad neid, keda usaldavad
• Psühholoogiline turvalisus peab olema loodud enne olulist vestlust
• Haavatavuse näitamine loob sidet ja suurendab usaldusväärsust
• Inimlik keel toimib paremini kui korporatiivne žargoon

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Millal viimati keegi sinu meeskonnast tuli ise sinu juurde oma mure või ideega, mis polnud tööga otseselt seotud? Kui see oli ammu, siis miks?
2. Kas sa kasutad erinevat “häält” tööl ja kodus? Kui jah, siis miks sa arvad, et see tööl vajalik on?
3. Milline üks konkreetne suhtlusharjumus takistab sind kõige rohkem? Mida saaksid homme teisiti teha?

Kuidas distantsi hoidmine takistab tõhusat juhtimist?

Paljud juhid ei soovi oma töötajatega isiklikumaid suhteid luua, vaid eelistavad hoida töötajatega teatud distantsi, uskudes, et see aitab säilitada objektiivsust ja vältida võimalikke konflikte.

Kuid see “mulli” hoidmine võib takistada tõhusat juhtimist ja takistada avatud suhtlemist. Kui juht ei tunne oma töötajaid isiklikul tasandil, on tal raske mõista nende motivatsioone, hirme ja vajadusi, mis omakorda raskendab tõhusat suhtlust ja konstruktiivset tagasisidet.

On ju töötaja tööl kogu oma isikuga – järelikult, kõik, mida ta tööl teeb, on isiklik. Ja kui juht pole töötaja tulemustega rahul, ja püüab talle tagasisidet anda, ongi see ju täiesti isiklik. Tööga hakkama saamine ja mitte hakkama saamine on isiklik, vastuseisud uuendustele on isiklik, tema suhted ülejäänud meeskonnaliikmetega on isiklikud – kõik on isiklik!

Just sellest tulenevalt ei ole võimalik tõhusalt koostööd teha ilma isiklike suheteta. Võib-isegi öelda, et ilma isikliku suhteta päris suhe puudub, millel võivad olla koostööle reaalsed negatiivsed mõju:

👀 Hoiakute varjamine: Kui isiklikku suhet pole ja üksteist ei usaldata, võivad töötajad hoiduda väljendamast oma tõelisi tundeid või muresid. See viib sageli arusaamatuste ja probleemide kuhjumiseni, mis omakorda kahjustab meeskonna koostööd ja tulemusi.

👀 Konfliktid ja arusaamatused: Või võib vähene usaldus ja isiklikumat laadi suhete puudumine viia olukorrani, kus tagasiside andmine kipub viima konfliktideni, sest töötajad tunnevad, et juht ei mõista nende tegelikke kavatsusi ja põhjuseid? See võib reaalselt muuta tagasiside pigem probleemide allikaks mitte lahenduseks, mida see tegelikult ju juhtimise tööriistana olema peaks.

Näiteks kujuta ette olukorda, kus juht annab tagasisidet töötajale, kes on viimasel ajal olnud vähem produktiivne. Kui juht ei tea, et töötaja võitleb isiklike probleemidega, võib tagasiside tunduda töötajale ebaõiglase kriitikana, mis tekitab vastuseisu ja konflikte.

Või kujuta ette, et juht püüab ellu viia organisatsioonilisi muutusi, kuid ei mõista, miks töötajad neile vastu seisavad. Kui juht ei tunne oma töötajaid, ei saa ta aru, et vastuseis tuleneb ebakindlusest ja hirmust tundmatu ees.

Miks peaksid juhid töötajatega isiklikumaid suhteid looma?

Töötajatega isiklikemate suhete loomine ei tähenda professionaalsuse kaotamist. Vastupidi, see aitab juhil paremini mõista oma meeskonda ja seeläbi juhtida neid tõhusamalt. Isiklikum suhe võimaldab juhil näha töötajate tõelisi vajadusi ja muresid, mis omakorda aitab anda asjakohasemat ja konstruktiivsemat tagasisidet.

Näiteks: Kujutle, et juht teab, et tema töötaja on hiljuti läbi elanud raske lahutuse. Sellises olukorras oleks lihtne arvata, et töötaja keskendumisvõime on vähenenud isiklike probleemide tõttu. Sellise teadlikkuse abil saab juht pakkuda töötajale toetust ja mõistmist, mis võib aidata töötajal taastuda ja oma tööle paremini keskenduda.

Uuringud näitavad, et töötajad, kellel on juhiga tugevam isiklik side, on rohkem motiveeritud ja lojaalsemad. Näiteks Gallupi uuring näitas, et töötajad, kes tunnevad, et juht hoolib neist isiklikul tasandil, on 27% rohkem pühendunud oma tööle ja 21% tõenäolisemalt jäävad organisatsiooni pikemaks ajaks.

Praktiline juhtimisvõte: Autentsed vestlused

Lahendus: Üks tõhus meetod töötajatega isiklikemate suhete loomiseks on autentsed vestlused. Autentsed vestlused tähendavad, et juht on valmis kuulama ja mõistma töötajaid ilma hinnangut andmata ja empaatiaga. Kuid kuidas selliseid vestlusi edukalt läbi viia?

Samm-sammuline juhend autentselt vestluse läbiviimiseks

1. Ettevalmistus:

• Vali sobiv aeg ja koht: Oluline on valida vestluseks aeg ja koht, kus ei esine segavaid tegureid. Privaatne ja rahulik keskkond aitab töötajal tunda end turvaliselt ja avameelselt jagada oma mõtteid.
• Sea end valmis kuulamiseks: Enne vestlust valmistu ennast täielikult kohal olema ja keskendu ainult vestlusele. See tähendab, et mobiiltelefon ja muud segajad peaksid olema kõrvaldatud.

2. Alusta empaatiaga:

• Näita üles siirast huvi: Küsi töötajalt, kuidas tal päriselt läheb, ja kuula tähelepanelikult tema vastust. Näita, et hoolid tema heaolust, mitte ainult tööalastest saavutustest.
• Peegelda ja kokkuvõtlikult tagasta kuuldut: Kasuta peegeldavat kuulamist, et töötaja tunneks, et teda tõesti kuulatakse. Näiteks: “Ma kuulen, et oled viimasel ajal palju stressi tundnud. Kas see on seotud mõne konkreetse projektiga?”

3. Ole läbipaistev ja aus:

• Jaga oma mõtteid ja tundeid siiralt: Kui töötaja tunneb, et juht on aus ja avatud, on ta tõenäolisemalt valmis jagama oma mõtteid ja tundeid. Näiteks: “Ma olen märganud, et sa oled viimasel ajal olnud veidi eemalolev. Ma tahan aru saada, kuidas ma saaksin sind paremini toetada.”
• Väldi hinnangute andmist: Keskendu faktidele ja oma tunnetele, mitte hinnangutele või eeldustele. Näiteks, selle asemel, et öelda “Sa ei keskendu tööle,” võiks öelda “Ma olen märganud, et sinu tähelepanu on viimasel ajal hajutatud. Kas on midagi, millega ma saaksin aidata?”

4. Kuula aktiivselt ja anna aega vastamiseks:

• Ära katkesta: Las töötaja räägib lõpuni ilma vahele segamata. Anna talle aega oma mõtete kogumiseks ja väljendamiseks.
• Esita avatud küsimusi: Julgusta töötajat jagama rohkem, küsides avatud küsimusi, mis võimaldavad tal väljendada oma mõtteid ja tundeid. Näiteks: “Kuidas sa tunned end praegu oma töökoormuse ja meeskonnaga seoses?”

5. Paku tuge ja ressursse:

• Paku praktilisi lahendusi: Kui vestluse käigus ilmnevad probleemid, paku välja praktilisi lahendusi või ressursse, mis võivad aidata. Näiteks: “Kui tunned, et sul on liiga palju tööd, saame ehk prioriteedid ümber seada või kaaluda ajutist abi?”
• Jälgi ja toeta: Järeltegevused on kriitilised. Järelkontrolli töötajaga pärast vestlust, et näidata oma toetust ja huvi tema heaolu vastu.

6. Kokkuvõte ja järgmised sammud:

• Kokkuvõtte tegemine: Enne vestluse lõppu tee lühike kokkuvõte peamistest arutatud punktidest ja sellest, mida mõlemad pooled on kokku leppinud edaspidiseks.
• Seadke tuleviku ootused: Kinnitage järgmised sammud ja veenduge, et töötaja teab, mida oodata ja mida temalt oodatakse.

Teaduslik põhjendus

Paljudele juhtidele võivad sellised võtted – nt autentsed vestlused – tunduda liialt “pehmed” ja isiklikud. Aga just selles kogu iva ongi! Inimesed on isikud ja inimeste vahelised suhted on isiklikud. Ning kui juht ei suuda (kuna pole kogemust ja on veidi ka endal hirm nii haavatavat vestlust maha pidada) selliseid võtteid kasutada, võivadki suhted olla pinnapealsemad, ning vastavate eespool kirjeldatud tagajärgedega.

Selliste vestluste tõhusust juhtimises kinnitavad ka mitmed uuringud:

1) Näiteks Stanfordi Ülikooli uuringud on leidnud, et juhid, kes kasutavad autentsust ja empaatiat oma juhtimisstiilis, loovad töötajates kõrgema rahulolu ja kaasatuse taseme.

2) Lisaks leidis 2017. aastal läbiviidud uuring Harvardi Business Schoolis, et töötajad, kes tunnevad, et nende juhid tõeliselt hoolivad ja mõistavad neid, näitavad suuremat tööalast pühendumust ja madalamat tööjõu voolavust.

3) Kolmas uuring, mis avaldati ajakirjas “Journal of Occupational and Organizational Psychology”, leidis, et empaatilised juhid, kes praktiseerivad aktiivset kuulamist, parandasid oluliselt meeskonna dünaamikat ja tõhustasid töötajate tulemuslikkust.

Mis pärast selliste meetodite kasutamist meeskonnas muutub?

Oluline on mõista, et empaatia, usalduse ja avatuse kasutamise eesmärk juhtimises ei ole sõpru leida või töötaja jaoks terapeuti mängida. Selle eesmärk on lihtsustada ja tõhustada omavahelist koostööd:

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kas tunned, et sinu juhtimisstiil soodustab avatud ja ausat suhtlemist töötajatega? Kuidas saaksid oma juhtimisstiili kohandada, et töötajad tunneksid end turvaliselt jagamast oma mõtteid ja tundeid?
2. Kuidas võiksid autentsed vestlused ja isiklikud suhted töötajatega parandada teie organisatsiooni kultuuri ja tulemuslikkust? Milliseid konkreetseid samme saaksid selle saavutamiseks teha?
3. Kas oled valmis astuma sammu väljapoole oma mugavustsooni ja looma töötajatega isiklikumaid suhteid? Milliseid väljakutseid ja võimalusi näed selle teekonna jooksul?