Statistika näitab, et 60% juhtidest, kes võtavad üle olemasoleva meeskonna, kogevad esimese kuue kuu jooksul tõsiseid väljakutseid meeskonna usalduse võitmisel (McKinsey & Company, 2021). See pole ime – inimesed on harjunud oma senise juhi ja töökorraldusega, neil on oma rutiinid ja mugavustsoon. Ja nendel on küsimus, kuidas mõjub uus juht nendele?

Uue meeskonna juhtimine on nagu abielu, kuhu astud koos lastega – kõigil on juba oma harjumused, ootused ja võib-olla ka haavad eelmistest kogemustest. Sinu ülesanne on luua sellest kirjust seltskonnast toimiv ja motiveeritud meeskond.

Miks usalduse loomine alguses nii kriitiline on?

Esimesed nädalad määravad sageli kogu edasise koostöö tooni. See on aeg, mil meeskond hindab sind kui juhti – sinu väärtusi, juhtimisstiili ja usaldusväärsust. Kui sa selle perioodi maha magad, võib usalduse taastamine võtta kuid või isegi aastaid.

Näiteks sain mõni aeg tagasi ühelt juhilt sellise kirja, kus ta tõdes: “Ma arvasin, et näitan kohe alguses oma pädevust ja hakkan asju muutma. Kolm kuud hiljem oli mul käes mäss – pooled inimesed otsisid uut tööd ja teine pool saboteeris mu algatusi.”

See juhtub, kui me unustame, et juhtimine algab inimestest, mitte struktuuridest või protsessidest. Meeskond peab esmalt usaldama sind kui inimest, alles siis hakkavad nad järgima sind kui juhti.

KaHarvard Business Review uuringu kohaselt on meeskonnad, kus valitseb kõrge usalduse tase, 2,5 korda produktiivsemad ja 5 korda väiksema tõenäosusega lahkuvad sealt töötajad. See näitab, kui oluline investeering on usalduse loomine.

Kolm usalduse sammast uue meeskonnaga

Enne kui sukeldume konkreetsesse tegevuskavasse, on oluline mõista, millele usaldus üldse tugineb. Oma kogemusest olen leidnud, et juhina pead ehitama kolm sammast:

Kompetentsus – meeskond peab nägema, et sa tead, mida teed. See ei tähenda, et pead kõike teadma, vaid pigem seda, et oled valmis õppima ja tegema tarku otsuseid.

Väärtused – sinu väärtused ja põhimõtted peavad olema selged ja järjepidevad. Inimesed peavad teadma, et nad saavad sinu peale loota.

Hoolivus – meeskond peab tundma, et sa tõeliselt hoolid nende heaolust ja arengust. See pole lihtsalt sõnad, vaid teod, mis seda kinnitavad.

Need kolm elementi peavad olema tasakaalus. Kui oled küll pädev, aga külm ja ükskõikne, ei usalda sind keegi. Kui oled hooliv, aga ebakompetentne, kaotad autoriteedi. Kui oled pädev ja hooliv, aga ebaeetiline, hävitad kõik ühe valeotsusega.

Esimene päev: Õige jalaga alustamine

Esimene päev uue meeskonnaga on nagu esimene kohting – esmamulje jääb kauaks meelde. Siin on tegevuskava, mis on praktikas hästi toiminud:

Hommik: Isiklik tutvumine
Ära alusta kohe suurte koosolekutega. Võta aega, et iga meeskonnaliikmega isiklikult kohtuda, kasvõi 10-15 minutit. See näitab, et hindad neid individuaalselt, mitte ainult osana massist.

Küsi lihtsaid, aga olulisi küsimusi: “Mis sulle sinu töö juures kõige rohkem meeldib?”, “Millised on sinu ootused uuele juhile?”, “Mis on üks asi, mida ma peaksin meie meeskonna kohta teadma?”

Pärastlõuna: Meeskonna kohtumine
Nüüd on aeg kogu meeskonnaga kohtuda. Hoia see kohtumine mitteformaalne ja interaktiivne. Jaga oma tausta, aga veel olulisem – räägi, miks sa just selle meeskonna juhtimise vastu võtsid. Ole aus ja siiras.

Kasuta “3-2-1” meetodit enda tutvustamiseks: 3 fakti oma professionaalse tausta kohta, 2 isiklikku huvi või hobi, 1 asi, mida sa selle rolli juures kõige rohkem ootad. See muudab su inimlikumaks.

Lõpeta päev lubadusega: “Järgmised 30 päeva kavatsen ma peamiselt kuulata ja õppida. Ma ei tule siia kõike ümber pöörama, vaid koos teiega edasi ehitama.”

Esimene nädal: Kuulamine ja õppimine

Esimene nädal peaks olema pühendatud süvitsi minekule. Soov kiiresti muutusi teha on suur, aga sellega ei tasu kiirustada – sa ei tea veel piisavalt konteksti ega meeskonna dünaamikat.

Individuaalsed vestlused
Planeeri pikem vestlus (45-60 minutit) iga meeskonnaliikmega. Kasuta struktureeritud lähenemist, aga hoia vestlus siiski loomulik:

• Taust ja kogemus: Kui kaua on ta meeskonnas olnud? Milline on olnud tema teekond?
• Praegune olukord: Mis töötab hästi? Mis vajab parandamist?
• Tuleviku nägemus: Kuhu ta tahaks areneda? Millised on tema eesmärgid?
• Ootused sinule: Millist tuge ta vajab? Kuidas saad teda kõige paremini aidata?

Tee märkmeid ja näita, et võtad nende sisendeid tõsiselt. Hiljem viita neile vestlustele – see näitab, et sa tõesti kuulasid.

Meeskonna töö vaatlemine
Veeda aega lihtsalt meeskonna töö jälgimisega. Istu koosolekutel, vaata, kuidas inimesed omavahel suhtlevad. Ära sekku ega kommenteeri – lihtsalt jälgi ja õpi.

Kiired võidud
Otsi võimalusi väikesteks, kuid märgatavate paranduste tegemiseks. Võib-olla on mingi väike asi, mis meeskonda juba ammu häirib – ebamugav koosolekute aeg, aegunud töövahend, puuduv info. Kui saad midagi sellist kiiresti lahendada, näitab see, et kuulad ja tegutsed.

Teine ja kolmas nädal: Suhete süvendamine

Nüüd, kui esmane tundmaõppimine on tehtud, on aeg luua sügavamaid sidemeid ja hakata kujundama meeskonna kultuuri.

Meeskonna workshop
Korralda poolepäevane töötuba, kus arutate koos meeskonna tugevusi, väljakutseid ja võimalusi. Kasuta visuaalseid tööriistu nagu post-it märkmed või tahvlid. Las kõik saavad kaasa rääkida.

Oluline on luua turvaline keskkond ausaks tagasisideks. Ütle selgelt: “Meil kõigil on ühine eesmärk – muuta see meeskond veel tugevamaks. Selleks vajame ausust, mitte ilustamist.”

“Kohvi ja küsimused” sessioonid
Loo mitteformaalne formaat, kus meeskonnaliikmed saavad sinuga vabalt vestelda. Võib-olla igal kolmapäeval kell 15-16 on sinu uks avatud ja kohv soe. See annab võimaluse neile, kes suuremates gruppides ei julge rääkida.

Ühine väljakutse
Vali mingi konkreetne, kuid mitte liiga suur väljakutse, mida koos lahendada. See võib olla protsessi parandamine, kliendi probleemi lahendamine või uue idee arendamine. Oluline on, et kõik saaksid panustada ja tunneksid ühist võitu.

Neljas nädal: Visiooni loomine

Kuu lõpuks oled kogund piisavalt infot ja loonud esmase usalduse. Nüüd on aeg hakata koos tulevikku vaatama.

Meeskonna tuleviku sessioon
Kutsu meeskond kokku ja arutage, kuhu te koos liikuda tahate. Ära tule valmis visiooniga – loo see koos meeskonnaga. Küsi: “Kui me aasta pärast tagasi vaatame, mille üle me kõige rohkem uhked oleme?”

Kasuta “unistuste kaardistamise” harjutust: las igaüks kirjutab üles 3 asja, mida ta tahaks, et meeskond saavutaks (ja miks mitte ka tema ise selles meeskonnas?!). Seejärel grupeerige need teemade kaupa ja leidke ühised prioriteedid.

Isiklikud arenguvestlused
Nüüd, kui oled inimesi paremini tundma õppinud, pea igaühega vestlus tema isiklikust arengust. Kuidas saab tema eesmärgid siduda meeskonna eesmärkidega? Millist tuge ta sinult vajab?

Esimese kuu kokkuvõte
Kutsu meeskond kokku ja tee kokkuvõte esimesest kuust. Ole aus – mis läks hästi, mis oli keeruline. Jaga, mida sa õppisid ja kuidas plaanid edasi liikuda.

Täna meeskonda usalduse eest ja rõhuta, et see on alles algus. “Me oleme koos teel ja ma olen põnevil, kuhu see meid viib.”

Praktilised tööriistad usalduse loomiseks

Lisaks struktureeritud tegevustele on mõned praktilised võtted, mis aitavad usaldust igapäevaselt ehitada:

Läbipaistvus kõiges
Ole avatud oma otsuste põhjenduste osas. Kui pead tegema ebapopulaarse otsuse, selgita, miks. Inimesed ei pea alati nõustuma, aga nad hindavad ausust.

Järjepidevus sõnades ja tegudes
Kui lubad midagi, pea kinni. Kui ei saa lubadust täita, selgita kohe, miks. Usaldusväärsus tekib väikestest asjadest.

Tunnustus ja tagasiside
Märka häid asju ja ütle need välja. Kui on vaja kriitikat, tee seda privaatselt ja konstruktiivselt. Avalik kiitus, privaatne kriitika – see reegel töötab alati.

Kokkuvõte: sinu esimesed 30 päeva

Uue meeskonna usalduse võitmine ei juhtu üleöö, aga esimesed 30 päeva panevad tugeva aluse. Võti on tasakaal kuulamise ja tegutsemise vahel, isikliku ja professionaalse vahel, struktuuri ja paindlikkuse vahel.

Peamised põhimõtted edukaks alguseks:

• Alusta kuulamisega, mitte muutustega
• Loo isiklikud suhted enne ametlikke struktuure
• Näita üles nii pädevust kui hoolivust
• Ole aus, läbipaistev ja järjepidev

Kunagi rääkis üks juht mulle näiteks midagi sellist: “Ma kartsin nii väga seda uut meeskonda. Aga kui ma lõpetasin pingutamise muljet avaldada ja hakkasin lihtsalt inimestega suhtlema, muutus kõik. Täna, aasta hiljem, on see parim meeskond, mida ma kunagi juhtinud olen.”

See ongi saladus – ära püüa olla ideaalne juht esimesest päevast. Ole hoopis ehe inimene, kes siiralt tahab meeskonda tundma õppida ja koos nendega midagi erilist luua.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kui sul oleks homme uue meeskonnaga esimene päev, millise esimese sammu sa astuksid usalduse loomiseks?
2. Millised on sinu enda tugevused ja nõrkused uute inimestega kontakti loomisel? Kuidas saaksid oma tugevusi paremini rakendada?
3. Mida sa oleksid soovinud, et sinu uus juht oleks teinud, kui sina viimati uude meeskonda tulid?

• “Kuidas ma saan oma meeskonnalt veidi rohkem välja pigistada?”
• “Meil on kohustus omanike ees näidata häid tulemusi, aga inimesed on juba praegu ülekoormatud. Mida teha?”
• “Meil on nii palju töid, aga ressurssi juurde ei saa. Kuidas kõigega toime tulla?”

Need on tavapärased mured paljude juhtide seas. Soovitakse saavutada suuri asju, aga samas kardetakse inimesi üle koormata. Siit tekibki küsimus – kuidas leida tasakaal ambitsioonikate eesmärkide ja realistliku töökoormusega? Kuidas luua keskkond, kus saavutatakse hiilgavaid tulemusi, aga samas hoitakse ära läbipõlemine?

“Teeme ära” kultuur ja selle varjuküljed

Paljudes organisatsioonides valitseb “Teeme ära” ja “Saame hakkama” kultuur. See tähendab, et inimesed on harjunud töötama pidevalt oma võimete piiril, et saavutada eesmärke ja täita tähtaegu.

Esmapilgul võib see tunduda positiivne – inimesed on pühendunud ja valmis pingutama. Aga sel lähenemisel on ka oma varjuküljed:

1. Jätkusuutlikkus – Kui inimesed töötavad pidevalt oma piiri peal, siis varem või hiljem tabab neid kurnatus. Nad ei jõua taastuda ja nende tulemuslikkus langeb. See on nagu sprinter, kellelt oodatakse maratoni jooksmist.
2. Kvaliteet – Kui inimeste ainus fookus on “saada valmis”, siis võib kvaliteet kannatada. Asju tehakse kiirustades, detailidesse ei süveneta, vigu parandada ei jõuta. Lõpuks kannatab töö tulemus.
3. Innovatsioon – Kui inimesed on pidevalt ajasurve all, siis nad ei leia aega uute ideede genereerimiseks või katsetamiseks. Nad lihtsalt kordavad vanu mustreid, sest see on kiirem. Aga ilma uuendusteta ei toimu ka arengut.
4. Vaimne tervis – Pidev stress ja ülekoormus mõjutavad inimeste vaimset tervist. Tekivad ärevus, unehäired, läbipõlemise oht. See omakorda mõjutab nende töövõimet ja rahulolu (Monster State of the Candidate Survey, 2022).

Seega, kuigi lühiajaliselt võib “Teeme ära” kultuur anda resultaate, siis pikas perspektiivis see ei toimi. Me peame leidma parema tasakaalu.

Lahendus ei ole ka standardite langetamine

Samas ei ole lahendus ka tõmmata latti allapoole ja tolereerida alasooritust. Me ei saa loobuda kõrgetest standarditest ja ambitsioonidest. Sest:

1. Konkurents – Tänapäeva ärimaailm on väga konkurentsitihe. Kui me ei sea endale kõrgeid sihte, siis jäävad teised meist mööda. Me peame pidevalt arenema ja aina paremaks saama.
2. Motivatsioon – Paljusid inimesi innustavad just suured väljakutsed ja ambitsioonikad eesmärgid. Kui latt on liiga madalal, siis nad ei tunne, et nende potentsiaali kasutatakse täielikult. See võib viia tüdimuseni.
3. Mõju – Mida suuremad on meie ambitsioonid, seda suuremat mõju me saame avaldada oma klientidele, ühiskonnale, maailmale. Kui me rahuldume vähemaga, siis jääb ka meie panus väiksemaks.

Seega, kuidas leida siin tasakaal? Kuidas seada eesmärke, mis on ühtaegu ambitsioonikad ja realistlikud? Siin on mõned soovitused.

Esimene samm – selge visioon ja prioriteedid

Kõik algab selgest visioonist ja prioriteetidest. Kui me ei tea, kuhu me teel oleme ja mis on kõige olulisem, siis on väga kerge ära eksida.

1. Sõnasta selge visioon – Millist suurt eesmärki me täidame? Mis on meie eksisteerimise põhjus? See peab olema miski inspireeriv, mille poole püüelda. Aga samas ka konkreetne, et seda saaks tegevusteks tõlkida.
2. Sea prioriteedid – Me ei saa kõike korraga teha. Peame valima, mis on kõige olulisem. Mis viib meid kõige kiiremini ja efektiivsemalt visiooni poole? Mille mõju on kõige suurem?
3. Kommunikeeri selgelt – Visioon ja prioriteedid ei tohi jääda ainult juhi pähe. Need tuleb selgelt ja korduvalt meeskonnale kommunikeerida. Nii et kõik teavad, mille nimel me töötame ja mis on kõige tähtsam. Ja ideaalis võiks meeskond päriselt selle ka omaks võtta.

Teine samm – kaasa meeskond eesmärkide seadmisesse

Tihti teeb juht vea, et seab eesmärgid üksi ja siis lihtsalt teavitab meeskonda. See võib tekitada vastupanu, sest inimesed ei tunne end kaasatuna. Parem lähenemine on võtta meeskond eesmärkide seadmisse kaasa.

1. Küsi sisendit – Küsi meeskonna arvamust, mis on nende meelest realistlik ja saavutatav. Neil on tihti parim ülevaade tegelikust olukorrast ja väljakutsetest.
2. Kaasa aruteludesse – Kutsu meeskond aruteludesse, kus analüüsite koos prioriteete ja seatavaid eesmärke. Las nad saavad kaasa rääkida ja oma mõtteid jagada.
3. Jõua ühisele arusaamisele – Eesmärk on jõuda ühisele kokkuleppele, mis on realistlikud ja ambitsioonikad sihid. Nii et kõik tunnevad, et olid protsessis osalised ja saavad eesmärkidega samastuda.

Mida rohkem meeskond eesmärkide seadmises kaasa lööb, seda rohkem nad neid omaks võtavad. See suurendab pühendumust ja vastutustunnet.

Kolmas samm – hinda ressursse realistlikult

Liiga tihti eeldame, et “küll hakkama saadakse”, hindamata realistlikult vajalikke ressursse. See viibki ülekoormuseni. Selle vältimiseks:

1. Kaardista oskused – Hinda ausalt, millised oskused ja teadmised meeskonnal olemas on. Kas need on piisavad eesmärkide täitmiseks? Või on vaja täiendavat koolitust?
2. Arvesta ajaressurss – Kas eesmärgid on täidetavad olemasoleva ajaga? Või on vaja lisaaega, lisatööjõudu? Ära eelda, et inimesed teevad lihtsalt oma vaba aja arvelt ületunde.
3. Planeeri puhveraeg – Alati tuleb ette ootamatusi ja tagasilööke. Planeeri sisse ka mõningane puhveraeg, et nendega toime tulla. Nii ei teki koheselt ajapuudust, kui miski plaanipäraselt ei lähe.

Realistlik ressursside hindamine aitab seada saavutatavaid eesmärke ja vältida ülekoormust. Jah, see võib tähendada, et peame mõnest asjast loobuma või tähtaegu nihutama. Aga see on parem kui läbikukkumine või läbipõlemine.

Neljas samm – jälgi ja kohanda

Isegi parima planeerimise juures võivad olud muutuda ja eeldused osutuda valeks. Seepärast peame pidevalt sõrme pulsil hoidma ja vajadusel plaane muutma.

1. Monitoori progressi – Jälgi regulaarselt, kas oleme graafikus. Kas liigume eesmärkide poole või on tekkinud tõrkeid? Mida varem probleeme märkame, seda kiiremini saame reageerida.
2. Küsi tagasisidet – Küsi meeskonnalt, kuidas neil läheb. Kas nad tunnevad, et eesmärgid on realistlikud? Kas nad vajavad lisatuge või -ressursse? Juba küsimine üksi on suur hoolivuse märk.
3. Kohanda vastavalt – Kui selgub, et esialgne plaan ei tööta, siis muuda seda – julge tunnistada oma vigu. Nihuta tähtaegu, jaota ümber ressursse, sea uued prioriteedid. Paindlikkus on edu võti.

Olgem ausad, tasakaalu leidmine ambitsioonikate sihtide ja realistlike plaanide vahel ei ole lihtne. See nõuab pidevat tähelepanu, suhtlust ja kohandumist. Aga usutavasti on see seda väärt.

Kokkuvõte – võti on tasakaalus

Kokkuvõtteks, eduka meeskonna võti on tasakaalus ambitsioonikate ja realistlike eesmärkide vahel. Me peame püüdlema suurte asjade poole, aga tegema seda viisil, mis ei kurna inimesi läbi.

Selleks peaksime:

1. Seadma selge visiooni ja prioriteedid
2. Kaasama meeskonna eesmärkide seadmisse
3. Hindama ressursse realistlikult
4. Jälgima progressi ja kohandama plaane

See ei ole kerge tee. See nõuab head planeerimist, pidevat suhtlemist ja valmisolekut muutusteks. Aga kui me seda teeme, siis loome keskkonna, kus inimesed saavad hiilata, ilma et nad põleksid läbi.

Ja see ongi edu võti – meeskond, kes on ühtaegu ambitsioonikas ja hooliv; kes püüdleb suurte eesmärkide poole, aga teeb seda jätkusuutlikul viisil. Selline meeskond on võitmatu.

Küsimused mõtisklemiseks juhile:

1. Kas oled oma meeskonnaga ausalt arutanud, kas praegused eesmärgid on realistlikud ja jätkusuutlikud? Mida saaksid teha, et seda dialoogi algatada?
2. Kui hästi oled hinnanud oma meeskonna ressursse (aeg, oskused jne) eesmärkide täitmiseks? Mida saaksid teha, et seda hinnangut parandada?
3. Kuidas reageeriksid, kui selguks, et teie eesmärke ei ole praeguste ressurssidega võimalik täita? Kas oleksid valmis midagi muutma?

Juhi töö on leida tasakaal, kus me küll püüdleme kõrgele, aga mitte meeskonna heaolu arvelt. See pole lihtne, aga iga samm selles suunas loob tugevamat ja edukamat tiimi. Jätka selle tasakaalu leidmist – see on sinu kõige olulisem ülesanne juhina.

Kui jah, siis loomulikult pole sa üksi!

Deloitte’i 2023. aasta “Global Human Capital Trends” uuring näitab selget lõhet: kuigi 80% juhtidest usub, et selged eesmärgid on organisatsiooni edukuseks olulised, tunneb vaid 36% töötajatest, et nende igapäevane töö on selgelt seotud ettevõtte strateegiliste eesmärkidega. See märkimisväärne erinevus viitab, et meie eesmärgistamise süsteemid ei toimi nii hästi, kui võiksid.

Aga miks see nii on? Miks samad eesmärgid, mis panevad juhi südame kiiremini lööma, ei tekita meeskonnas samasugust elevust?

Vahe on perspektiivis. Juhina näed sa suurt pilti – kuidas eesmärgid viivad ettevõtet edasi, kuidas need seostuvad strateegiaga, kuidas need mõjutavad tulemusi ja sinu enda edu.

Aga meeskonna jaoks? Liiga tihti tunduvad need lihtsalt järjekordse töökoormana, numbritena, mis tuleb saavutada kellegi teise jaoks.

Aga mõtle korraks: mis juhtuks, kui sinu meeskond oleks sama põnevil eesmärkidest kui sina? Kui nad näeksid neid mitte kui kohustusi, vaid kui põnevaid väljakutseid? Kui nad ärkaksid hommikul üles mõttega: “Täna saan jälle sammukese lähemale sellele suurele asjale, mida me ehitame”? Kas kõlab utoopiana?

Miks traditsioonilised eesmärgisüsteemid ei toimi

Enne kui vaatame, kuidas luua eesmärkide süsteem, mis päriselt inspireerib, vaatame korraks, miks paljud traditsioonilised süsteemid seda ei tee.

1. Enamik eesmärgisüsteeme on loodud ülalt alla. Juhtkond määrab strateegilised eesmärgid, keskastmejuhid tõlgivad need osakonna eesmärkideks ja töötajatele antakse need lihtsalt kätte. Pole ime, et need ei tekita isevastutust – inimesed tunnevad, et täidavad kellegi teise unistusi.
2. Traditsioonilised eesmärgid keskenduvad sageli numbritele, mitte mõjule. “Suurenda müüki 15%” või “Vähenda kulusid 10%” – need võivad olla selged, aga nad ei kõneta inimese siseveendumust, et ta teeb midagi olulist.
3. Paljud organisatsioonid seavad eesmärke liiga harvalt ja jäigalt. Kord aastas seatud eesmärgid ei võta arvesse muutuvat maailma ja inimeste soovi näha pidevat arengut.

NB! McKinsey uuring näitab, et organisatsioonid, kus töötajad tunnevad tugevat seost oma igapäevatöö ja ettevõtte eesmärkide vahel, saavutavad 1,5 korda paremaid tulemusi kui nende konkurendid. See on märkimisväärne vahe, kas pole?

Vooseisund – eesmärgistamise kõrgeim vorm

Psühholoog Mihaly Csikszentmihalyi avastas fenomeni, mida ta nimetas “vooseisundiks” (flow). See on seisund, kus inimene on täielikult süvenenud tegevusse, kaotab ajataju ja tunneb sügavat rahulolu. Vooseisund tekib, kui väljakutse on täpselt õiges tasakaalus inimese oskustega – piisavalt keeruline, et olla huvitav, aga mitte nii raske, et tekitada ärevust.

Kujuta ette, et sinu meeskond kogeb seda seisundit regulaarselt oma töös. Nad on nii keskendunud ja innustunud oma eesmärkide saavutamisest, et töö ei tundu enam tööna, vaid pigem teekonnana, mis pakub rõõmu ja rahuldust. Kas see poleks nende jaoks “motiveeriv”?

Kuidas aga luua eesmärkide süsteem, mis viib inimesed vooseisundisse? See algab kindlasti õige tasakaalu leidmisest väljakutse ja oskuste vahel, aga vajab kahtlemata ka palju enamat.

Viis sammu inspireeriva eesmärgisüsteemi loomiseks

Järgnevalt jagan viit konkreetset sammu, mida olen näinud töötamas organisatsioonides, kus meeskonnad on eesmärkidest sama põnevil kui nende juhid.

1. Kaasa inimesed eesmärkide loomisse

Esimene ja võib-olla kõige olulisem samm on muuta eesmärkide seadmine ühiseks teekonnaks, mitte ülalt alla antavaks käsuks.

Praktiliselt tähendab see, et selle asemel, et anda meeskonnale valmis eesmärgid, alusta sellest, et jagad suurt pilti – kuhu ettevõte liigub ja miks. Seejärel kutsu meeskond arutama, kuidas nemad saavad sellesse panustada.

Küsi küsimusi nagu:

• “Millised on teie arvates kõige olulisemad asjad, millele me peaksime järgmisel perioodil keskenduma?”
• “Mis takistab meil praegu paremate tulemuste saavutamist?”
• “Mis on see üks asi, mis teeks teie töö lihtsamaks või tõhusamaks?”

Näiteks üks tootmisettevõtte juht, kellega töötasin, oli päris üllatunud, kui ta proovis seda lähenemist. Ta ütles: “Ma kartsin, et nad pakuvad liiga lihtsaid eesmärke, aga tegelikult seadsid nad kõrgemad sihid, kui ma ise oleksin julgenud neile anda. Küll veidi teise nurga alt, aga siiski olid need väga asjalikud eesmärgid.“

See on oluline mõistmine – kui inimesed on kaasatud eesmärkide loomisse, tunnevad nad suuremat vastutust nende saavutamise eest. Need pole enam “juhi eesmärgid”, vaid “meie eesmärgid”.

2. Seo eesmärgid suurema mõjuga, mitte ainult numbritega

Mõtle hetkeks – mis sind ennast motiveerib? Kas number eelarvetabelis või teadmine, et sinu töö muudab midagi paremaks?

Selleks et eesmärgid oleksid tõeliselt inspireerivad, peavad need olema seotud suurema mõjuga. Iga eesmärk peaks vastama küsimusele “miks?” – miks see on oluline, mida see võimaldab, keda see aitab.

Näiteks, selle asemel et öelda “Suurendame klienditeeninduse rahulolunäitajat 4.2-lt 4.5-le”, võid öelda “Muudame oma klienditeeninduse nii heaks, et kliendid räägivad sellest oma sõpradele. See võimaldab meil kasvada 15% aastas (sihtmärk 4.5) ja jõuda rohkemate inimesteni, keda aidata.”

Gallup’i uuring näitab, et töötajad, kes näevad selget seost oma töö ja ettevõtte eesmärkide vahel, on 3,5 korda tõenäolisemalt pühendunud. Need pole lihtsalt numbrid – see on päris erinevus sinu meeskonna motivatsioonis.

Näiteks rääkis mõni aeg tagasi üks klienditeeninduse juht mulle, kuidas ta muutis oma meeskonna lähenemist eesmärkidele. Selle asemel, et keskenduda kõnede kestusele, keskendusid nad “klientide päeva paremaks tegemisele”.

Igal nädalal jagasid nad lugusid klientidest, kelle probleemid nad lahendanud olid, ja see muutis oluliselt nende suhtumist oma töösse. Numbreid jälgiti endiselt, aga fookus oli inimestel.

3. Loo regulaarne edusammude jälgimise rütm

Üks peamisi põhjuseid, miks eesmärgid ei inspireeri, on see, et need tunduvad liiga kauged või abstraktsed. Kui eesmärk on seatud aasta lõpuks, aga praegu on alles märts, võib see tunduda ebarealistlik või ebaoluline.

Lahendus on luua regulaarne edusammude jälgimise rütm, mis muudab suured eesmärgid käegakatsutavaks reaalsuseks.

See võib tähendada:

• Iganädalased lühikesed koosolekud, kus jagate edu ja õppetunde
• Igakuised põhjalikumad ülevaated, kus analüüsite trende ja teete vajadusel kohandusi
• Kvartaalsed “retrospektiivid”, kus tähistate saavutusi ja seate järgmise perioodi fookuse

Olulisim on, et see rütm oleks järjepidev ja nähtav. Üks ettevõte, millega töötasin, lõi “eesmärkide seina”, kus iga nädal tähistati värviliste märkmepaberitega edusamme. See tegi abstraktsed eesmärgid nähtavaks ja tekitas meeskonnas võistluslikku elevust.

Ka Harvard Business Review uuring näitab, et tiimid, kes regulaarselt jälgivad oma edusamme, saavutavad 76% tõenäolisemalt oma eesmärke. See pole üllatav – mida ei mõõdeta, seda ei saa juhtida.

4. Tähista ka väikeseid võite

Suured eesmärgid on olulised, aga need võivad tunduda kauged. Seepärast on oluline tähista ka väikeseid võite teel suurema eesmärgi poole.

Näiteks Teresa Amabile ja Steven Kramer leidsid oma uuringus, et kõige võimsam motivaator töökohal on nö “progressi printsiip” – teadmine, et oled teinud edusamme tähendusrikka töö suunas, isegi kui need sammud on väikesed.

Praktiliselt tähendab see, et sa peaksid:

• Jagama eesmärgid väiksemateks vahe-eesmärkideks, mida on võimalik lühema ajaga saavutada
• Tunnustama ja tähistama nende vahe-eesmärkide saavutamist
• Tegema edusammud nähtavaks kogu meeskonnale

Üks tarkvara arendusmeeskond, kellega töötasin, tegi midagi väga huvitavat – nad panid iga sprindi lõpus kirja kolm asja, mida nad saavutasid, ja need lisati “võitude raamatusse”. Aasta lõpus oli väga innustav näha, kui palju nad tegelikult olid saavutanud, isegi kui mõnikord tundus, et asjad liiguvad aeglaselt.

See praktika aitas meeskonnal märgata ja hinnata oma igapäevaseid pingutusi, tekitades uhkuse- ja saavutustunnet, mis toetas nende jätkuvat pühendumist.

5. Muuda eesmärgid paindlikuks ja kohandatavaks

Traditsiooniliselt on eesmärgid kivisse raiutud – need seatakse perioodi alguses ja neid ei muudeta. Aga see lähenemine ignoreerib tänapäeva ärimaailma kiiret muutumist.

Selleks et eesmärgid oleksid jätkuvalt inspireerivad ja asjakohased, peaksid nad olema paindlikud ja kohandatavad. See ei tähenda, et suurem siht muutuks, vaid et tee selle poole võib vajada kohandamist.

Olen näinud, et kõige tõhusamad organisatsioonid kasutavad agiilset lähenemist eesmärkidele – nad seavad suuna, aga jätavad ruumi kohandusteks ja õppimiseks teel. Nad vaatavad iga kvartal üle, mis töötab ja mis mitte, ning teevad vajalikke muudatusi.

Seda kinnitab Deloitte’i uuring, mille kohaselt organisatsioonid, mis vaatavad eesmärke üle vähemalt kord kvartalis, saavutavad 3,5 korda tõenäolisemalt paremaid tulemusi kui need, kes teevad seda ainult kord aastas.

Näiteks tean juhti, kes räägib sagel oma meeskonnale: “Meie siht jääb samaks, aga me oleme avatud õppima, kuidas sinna kõige paremini jõuda.” See hoiak loob kultuuri, kus ebatäiuslik plaan pole läbikukkumine, vaid võimalus õppida ja kohaneda.

Mõõdikud, mis päriselt motiveerivad

Nüüd, kui oleme vaadanud, kuidas luua inspireerivaid eesmärke, vaatame lähemalt mõõdikuid – kuidas luua sellised mõõdikud, mis ei tundu kohustusena, vaid aitavad meeskonda edasi viia?

Siin on kolm põhimõtet, mida järgida:

1. Tasakaalusta väljund- ja sisendmõõdikud

Enamik organisatsioone keskendub väljundmõõdikutele – müük, kasum, kliendirahulolu jne. Need on olulised, aga nad mõõdavad ainult lõpptulemust, mitte teekonda.

Inspireerivad mõõdikud hõlmavad ka sisendmõõdikuid – tegevusi ja käitumisi, mis viivad soovitud tulemuseni. Need on asjad, mida meeskond saab otseselt mõjutada.

Näiteks, kui eesmärk on suurendada müüki, võiksid lisaks müüginumbritele (väljundmõõdik) jälgida ka klientidega peetud kvaliteetsete vestluste arvu, demosid või saadetud pakkumisi (sisendmõõdikud).

Sisendmõõdikud annavad meeskonnale selge tegevusplaani ja kontrolli tunde, mis on motivatsiooni jaoks kriitilise tähtsusega.

2. Loo visuaalsed ja käegakatsutavad mõõdikud

Mõõdikud ei tohiks eksisteerida ainult Excelis – nad peaksid olema visuaalsed ja käegakatsutavad, et meeskond näeks oma edusamme reaalajas.

Praktikas tähendab see, et lood mõõdikute jaoks visuaalsed esitused, mis on kõigile nähtavad ja mõistetavad. See võib olla füüsiline tahvel kontoris, digitaalne dashboard või regulaarsed visuaalsed aruanded veebis.

Üks müügimeeskond, kellega töötasin, lõi näiteks “termomeetri”, mis näitas, kui lähedal nad on oma kvartali eesmärgile. Iga uus tehing viis temperatuuri “kõrgemale”. See lihtne visuaal tekitas meeskonnas väga palju elevust ja ühist pingutust.

3. Jälgi nii objektiivseid kui subjektiivseid mõõdikuid

Numbrid on olulised, aga nad ei räägi kogu lugu. Inspireeriv mõõdikute süsteem jälgib ka subjektiivseid näitajaid – kuidas meeskond end tunneb, milline on energia, kuidas kulgeb koostöö.

Praktiliselt võiks see tähendada iganädalasi või -kuiseid “pulsiküsitlusi”, kus meeskond hindab oma energiataset, optimismi ja koostööd. Need andmed võivad anda väärtuslikku infot selle kohta, kas meeskond on õigel teel või lähenemas läbipõlemisele.

Slack, näiteks, küsib oma meeskondadelt regulaarselt küsimusi nagu “Kui tõenäoliselt soovitaksid sõbral liituda sinu meeskonnaga?” ja “Kui selgelt mõistad oma töö mõju ettevõtte eesmärkidele?” Need lihtsad küsimused annavad väärtuslikku teavet meeskonna seisundi kohta.

Eesmärgisüsteemi praktiline rakendamine

Kõik eelpool kirjeldatu võib kõlada hästi teoorias, aga kuidas seda päriselus rakendada? Siin on üks lihtne ja praktiline raamistik, mida olen kasutanud paljude meeskondadega:

Kvartaalne planeerimistsükkel

1. Kvartali alguses (2-3 tundi):
   • Vaadake koos meeskonnaga üle suurem strateegiline siht ja möödunud perioodi õppetunnid
   • Defineerige kuni kolm prioriteeti järgmiseks 90 päevaks
   • Määrake igale prioriteedile selged edu mõõdikud (nii sisend- kui väljundmõõdikud)
   • Jagage prioriteedid konkreetseteks tegevusteks esimeseks 30 päevaks
2. Igal nädalal (30 minutit):
   • Vaadake üle edusammud eelmise nädala tegevuste osas
   • Jagade edu ja takistusi
   • Määrake järgmise nädala kõige olulisemad tegevused
   • Tähistage saavutusi!
3. Iga kuu lõpus (1 tund):
   • Vaadake üle kvartali prioriteetide edenemine
   • Kohandage plaane järgmiseks kuuks
   • Jagage õppetunde ja tähistage võite
4. Kvartali lõpus (2 tundi):
   • Tähistage saavutusi!
   • Analüüsige, mis läks hästi, mis ei läinud, ja mida õppisite
   • Alustage järgmise kvartali planeerimist

See raamistik ühendab strateegilise pikaajalise mõtlemise praktilise igapäevase tegutsemisega. See annab meeskonnale selge suuna, aga jätab piisavalt paindlikkust kohandusteks teel.

Mida teha, kui eesmärgid ei innusta

Aga mis saab siis, kui oled proovinud kõike eelpool kirjeldatut, aga sinu meeskond ei tundu ikkagi eesmärkidest innustunud olevat? Siin on mõned levinud takistused ja kuidas neid ületada:

Takistus 1: Eesmärgid tunduvad ebareaalsed

Kui meeskond usub, et eesmärgid on võimatud saavutada, ei pinguta nad täiel jõul. Lahendus on teha eesmärkide seadmine osaluspõhiseks. Küsi meeskonnalt, mida nad peavad realistlikuks, aga ambitsioonikaks eesmärgiks. Seejärel arutage, kuidas ületada takistusi nende saavutamisel.

Takistus 2: Eesmärgid tunduvad ebaolulised

Kui meeskond ei näe selget seost eesmärkide ja nende igapäevatöö vahel, tunnevad nad, et eesmärgid on lihtsalt “veel üks asi, mida teha”. Lahendus on selgitada iga eesmärgi laiemat konteksti ja mõju. Kuidas see aitab ettevõttel, klientidel või meeskonnal?

Takistus 3: Puudub regulaarne tagasiside

Kui meeskond ei saa regulaarset tagasisidet oma edusammude kohta, võivad nad kaotada fookuse ja motivatsiooni. Lahendus on luua hästi toimiv tagasisideahel, kus meeskond näeb regulaarselt, kuidas nad liiguvad oma eesmärkide suunas.

Alguspunkt on eesmärgistamisest teisiti mõtlemine

Kogu eelpool kirjeldatu nõuab teatud mõttemuutust – liikumist “eesmärgid kui kontrollimehanism” mõtteviisilt “eesmärgid kui inspiratsiooniallikas” mõtteviisile.

Selle mõttemuutuse keskmes on arusaamine, et kõige võimsamad eesmärgid ei ole need, mida inimestele peale surutakse, vaid need, mida nad enda omaks peavad ja mis neid inspireerivad.

Kui sa juhina suudad luua keskkonna, kus eesmärgid ei ole lihtsalt numbrid tabelis, vaid põnevad väljakutsed, mis viivad meeskonna vooseisundisse, oled sa teinud midagi erakordset. Sa oled muutnud tavapärase “tööl käimise” millekski palju sügavamaks – teekonnaks, millel on tähendus ja mis pakub rõõmu.

Ja see on midagi, mis tuleb kasuks mitte ainult sinu meeskonnale, vaid ka sulle juhina ja kogu organisatsioonile tervikuna.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kui vaatad oma praegust eesmärkide seadmise ja jälgimise süsteemi, siis kui palju on sinu meeskond kaasatud eesmärkide loomisse? Kuidas saaksid suurendada nende osalust selles protsessis?
2. Milliseid sisendmõõdikuid (tegevused ja käitumised) saaksid jälgida lisaks väljundmõõdikutele (tulemused), et anda meeskonnale selgem tegevusplaan?
3. Millal oli viimane kord, kui te meeskonnaga tõeliselt tähistasite saavutatud eesmärki? Kuidas saaksid luua rohkem võimalusi edu tunnustamiseks ja tähistamiseks?

See on keeruline olukord, millega paljud juhid silmitsi seisavad. Ühelt poolt tahad olla hea juht, kes kohtleb kõiki võrdselt. Teisalt oled ka sina inimene oma eelistuste ja antipaatiatega. Kuidas leida tasakaal professionaalsuse ja inimlikkuse vahel?

Statistika juhtide eelistustest

Kõigepealt, sa pole selle probleemiga üksi. Usutavasti on enamikul juhtidel on töötajate seas oma “lemmikud” ja “mittemeeldivamaid” (just nagu on meie isiklikus elus meil eelistused teiste inimeste suhtes).

Kuigi täpseid protsente on keeruline leida, tunnistavad paljud juhid, et nende töötajate seas on inimesi, kes neile lihtsalt vähem meeldivad. Sarnaselt tajuvad paljud töötajad, et nende ülemus kohtleb mõnda kolleegi soosivamalt (see on väga levinud kommentaar pühendumuse uuringutes).

See näitab, et tegemist on üsna laialt levinud fenomeniga. See ei tähenda aga, et olukord oleks okei või et midagi ei saaks ette võtta.

Miks mõned töötajad meile vähem meeldivad?

Enne lahendusteni jõudmist on oluline mõista, miks mõned inimesed meile vähem sümpatiseerivad. Põhjuseid võib olla mitmeid:

• Erinevused isiksusetüüpides. Kui sinu ja töötaja suhtlemisstiilid või väärtused on väga erinevad, võib olla raske ühist keelt leida.
• Varasemad negatiivsed kogemused. Võib-olla on teil olnud kunagi konflikt või arusaamatus, mis varjutab teie suhet.
• Eelarvamused ja stereotüübid. Kuigi me ei taha seda endale tunnistada, mõjutavad meie alateadlikud hoiakud seda, kuidas me teistesse suhtume.
• Sarnasuse efekt. Meile lihtsalt meeldivad inimesed, kes on meiega sarnased. Kui töötaja on meist väga erinev, võib see alateadlikult meie suhtumist mõjutada.

Need põhjused ei õigusta loomulikult ebavõrdset kohtlemist, aga nende teadvustamine aitab meil oma käitumist paremini mõista ja kontrollida.

Millist mõju avaldab juhi eelistamine?

Kui juht eelistab mõnda töötajat teistele, võib sellel olla mitmeid negatiivseid tagajärgi:

• Kadedus ja “lemmikute süsteem”. Teistele töötajatele jääb mulje, et eduks on vaja olla ülemuse lemmik, mitte hästi tööd teha. See tekitab pingeid ja kadedust.
• Motivatsiooni langus. Kui töötaja tunneb, et teda ei väärtustata võrdselt, kaob tal tahe oma töösse panustada.
• Meeskonna lõhenemine. Juhi eelistused võivad tekitada meeskonnas leerid ja vähendada koostööd.
• Ebaõiglased otsused. Kui juht langetab otsuseid isiklikest eelistustest, mitte objektiivsetest kriteeriumidest lähtuvalt, kannatab otsuste kvaliteet.

Need tagajärjed mõjutavad meeskonna moraali, tulemuslikkust ja üldist töökeskkonda. Seega on äärmiselt oluline, et juhid teadvustaksid oma eelistusi ja püüaksid neid kontrolli all hoida.

Kuidas olla võrdselt hea juht kõigile?

Ütleme ausalt – oma isiklikest eelistustest täielikult lahti saada on äärmiselt keeruline, kui mitte võimatu. Me oleme ikkagi inimesed, mitte robotid. Aga me saame teha teadlikke jõupingutusi, et kohelda kõiki võrdselt hoolimata oma tunnetest.

Siin on mõned soovitused:

• Teadvusta oma tundeid, aga ära lase neil oma käitumist juhtida. Tunnista endale, et mõni inimene meeldib sulle vähem, aga sea endale teadlik eesmärk kohelda teda siiski lugupidavalt ja õiglaselt.
• Sea selged, objektiivsed kriteeriumid. Hinda töötajaid nende töötulemuste, mitte oma isiklike eelistuste põhjal. Ole läbipaistev oma ootuste ja tagasiside osas.
• Anna kõigile võrdselt aega ja tähelepanu. Ära ignoreeri “mittemeeldivaid” töötajaid. Leia igaühega regulaarselt aega individuaalseteks vestlusteks.
• Tööta teadlikult oma suhtega. Võta aega, et “raskema” töötajaga paremini tuttavaks saada. Otsi ühiseid jooni ja püüa teda mõista tema vaatenurgast.
• Palu abi ja tagasisidet. Kui tunned, et sinu eelistused mõjutavad liialt sinu juhtimist, räägi sellest oma mentori või enda juhiga. Küsi tagasisidet ka oma meeskonnalt.
• Arenda oma emotsionaalset intelligentsust. Õpi paremini oma tundeid juhtima ja teiste tundeid mõistma. See aitab sul olla empaatilisem ja objektiivsem juht.

Need sammud nõuavad pühendumust ja enesedistsipliini, aga nad aitavad luua õiglasemat ja produktiivsemat töökeskkonda kõigile.

Millal eelistamine probleemiks muutub?

Kuigi teatud isiklikud eelistused on paratamatud, on usutavasti oluline tõmmata piir aktsepteeritava ja mitteaktsepteeritava juhi käitumise vahele. Kui su tunded mõne töötaja vastu hakkavad mõjutama sinu professionaalseid otsuseid, on aeg sekkuda.

Ohumärgid, mida tähele panna:

• Langetad otsuseid (edutamine, tasustamine jne) isiklikest eelistustest lähtuvalt, mitte objektiivsetel alustel.
• Annad mõnele töötajale pidevalt negatiivseid tööülesandeid, ebarealistlikke tähtaegu või juhi tähelepanu pidevalt tema puudustele.
• Väldid teatud töötajatega suhtlemist või ignoreerid nende panust.
• Sinu keelekasutus mõne töötaja kohta on negatiivne või halvustav.

Kui märkad endas selliseid käitumismustreid, on viimane aeg oma hoiakud ja käitumine kriitilise pilguga üle vaadata. See pole mitte ainult ebaproduktiivne, vaid ka väga ebaprofessionaalne käitumine juhina.

Kokkuvõtteks: me oleme inimesed, aga ka juhid kellelegi

Juhtidena oleme ka meie vaid inimesed oma eelistuste ja eelarvamustega. Täielik objektiivsus on pigem ideaal kui reaalsus. Aga meie juhi roll nõuab meilt selle poole püüdlemist.

Oma eelistuste teadvustamine ja nende teadlik juhtimine on esimene samm õiges suunas. Järjepidev töö iseenda ja oma suhetega aitab luua keskkonna, kus kõik töötajad tunnevad end väärtuslikuna – hoolimata juhi isiklikest tunnetest ja isiksuslikest eripäradest.

Tasub meeles pidada, et põhiülesanne juhina on tuua välja iga inimese parim potentsiaal. Ja seda saab teha vaid siis, kui suudame tõusta kõrgemale oma isiklikest eelistustest ning näha iga inimese unikaalset väärtust. See pole kerge, aga see on seda väärt – nii meeskonna kui meie endi arengu jaoks.

Küsimused mõtisklemiseks juhile:

1. Kui ausalt analüüsid (ja tunnistad), kas sul on töötajaid, kelle suhtes tunned vähem poolehoidu? Kuidas see mõjutab sinu käitumist nende suhtes?
2. Mis aitaks sul olla nende töötajatega objektiivsem ja empaatilisem? Millist tuge või ressursse sa selleks vajaksid?
3. Kuidas saaksid oma meeskonnas luua kultuuri, kus erinevusi väärtustatakse ja igaüht koheldakse võrdselt?

PS. Alustuseks tasub need küsimused endale ausalt ära vastata. Juba see on suur samm eneseteadlikkuse ja parema juhtimise suunas. Järgmisena sea endale konkreetsed eesmärgid ja tee tegevusplaan. Ja lõpuks – asu tegutsema!

Oma suhtumise ja käitumise muutmine pole kunagi kerge, aga ma usun, et sa saad hakkama. Ja ma olen kindel, et sinu pühendumus oma meeskonna õiglasele kohtlemisele tasub end kuhjaga ära – nii parema tööõhkkonna, suurema pühendumuse kui ka paremate tulemuste näol.

Tõde on, et paljudes meeskondades valitsevad nähtamatud usaldusbarjäärid juhtide ja töötajate vahel, mis takistavad tõeliselt avatud ja ausat suhtlust. Ja need barjäärid ei kao iseenesest, isegi kui sulle tundub, et sinu suhted meeskonnaga on head.

Nähtamatu seina fenomen

Hiljuti rääkisin ühe kogenud juhiga, kes ütles midagi sellist: “Ma olen oma meeskonnaga töötanud üle 10 aasta. Me tunneme üksteist nii tööalaselt kui isiklikult. Aga ometi on mul tunne, et ma ei saa nendega päris kõigest rääkida. Nagu oleks mingi nähtamatu sein meie vahel.”

See juhi tähelepanek ei ole sugugi ebatavaline. Paljud juhid kogevad seda “nähtamatut seina” oma meeskonnaga suheldes. Ja see sein ei kao lihtsalt seetõttu, et oled kaua koos töötanud või hästi läbi saad. Miks see nii on?

Võimusuhte paradoks

Üheks peamiseks põhjuseks on võimusuhe juhi ja alluva vahel. Ükskõik kui sõbralikud või avatud suhted teil ka poleks, töötaja teab alati, et juhi otsused mõjutavad otseselt tema sissetulekut, arenguvõimalusi ja üldist heaolu tööl.

See teadmine tekitab alateadliku ettevaatlikkuse. Töötaja mõtleb alati kas või alateadlikult: “Kas ma saan olla oma juhiga 100% aus? Kas ma võin öelda või küsida asju, mis võivad talle ebamugavad olla?”

Tagajärjed meeskonna dünaamikale

Kuigi see ettevaatlikkus on mõistetav, võib see tekitada tõsiseid probleeme meeskonna suhtluses ja dünaamikas. Näiteks:

• Töötajad ei julge välja pakkuda uusi ideid või esitada väljakutset kehtivale korrale, kartes juhi reaktsiooni.
• Juhid ei saa ausat tagasisidet oma juhtimisstiili või otsuste kohta, mis viib teavitamata otsusteni.
• Töötajad ei tunne end piisavalt turvaliselt, et rääkida oma muredest või väljakutsetest, mis viib peidetud probleemideni.
• Töötajad ei julge ka üksteisele olulisi asju välja öelda ja isiklikumat laadi ettepanekuid teha, sest usaldusbarjäärid juhi ning töötajate vahel kanduvad sageli üle ka töötajate enda vahele (see muutub meeskonnakultuuri osaks).

Teadlikkus on esimene samm

Nii et mida juhid saavad teha, et neid barjääre murda? Esimene samm on lihtsalt teadvustada, et need barjäärid eksisteerivad, isegi kui sa neid ei näe. Juba see teadmine võib aidata sul teistmoodi suhelda ja tegutseda.

Veelgi parem on muidugi, kui sa juhina julged sellest ka oma töötajatega rääkida – tunnistadagi, et sellised barjäärid on võimusuhte tõttu meeskonnas/grupis normaalsed, aga samas tekitavad need ka teatud probleeme. Ja just nende probleemide ületamiseks sooviksid järgmisi samme proovida.

Järgmine samm olekski aktiivselt töötada usalduse loomise nimel. See tähendab:

1. Ole ise avatud ja haavatav. Jaga oma mõtteid, tundeid ja väljakutseid. Näita, et ka sina oled inimene, mitte ainult “boss”.
2. Küsi tagasisidet ja arvamust. Loo turvaline keskkond, kus inimesed julgevad oma mõtteid jagada. Küsi aktiivselt: “Mida sina arvad? Mis on sinu kogemus?”
3. Kuula ilma hinnanguta. Kui töötajad avavad end, on oluline kuulata empaatiliselt, mitte reageerida kaitsepositsioonilt. Isegi kui sa ei ole nõus, näita, et väärtustad nende perspektiivi.

Uuringud kinnitavad usalduse olulisust

Need sammud võivad tunduda lihtsad, aga need võivad avaldada meeskonnale sügavat mõju. Näiteks leidis Harvardi Ärikooli uuring, et meeskonnad, kus valitseb kõrge psühholoogiline turvatunne, ületavad tulemuslikkuses madala turvatundega meeskondi koguni 76% võrra.

Nii et usaldus pole lihtsalt “pehme oskus” – sellel on otsene mõju ettevõtte tulemustele. Ja see algab juhtide teadlikust pingutusest neid nähtamatuid barjääre murda.

“Usalduse auditi” tegemine

Kui sa soovid teada, kui tugev on usaldus sinu meeskonnas, proovi teha “usalduse audit”. See tähendab:

1. Vaatle oma meeskonna dünaamikat. Kas inimesed julgevad koosolekutel arvamust avaldada? Kas nad tulevad sinuga rääkima, kui neil on mure?
2. Küsi anonüümset tagasisidet. Kasuta anonüümseid küsitlusi, et saada ausat tagasisidet usalduse ja psühholoogilise turvatunde kohta meeskonnas.
3. Analüüsi enda käitumist. Kas sa ise käitud viisil, mis soodustab usaldust? Kas sa oled avatud tagasisidele ja eriarvamustele?

See audit annab sulle hea ülevaate, kus te usalduse osas praegu olete ja mida saab parandada.

Kokkuvõte: usaldus kui konkurentsieelis

Kokkuvõttes on usalduse loomine juhi ja meeskonna vahel üks olulisemaid, aga ka üks keerulisemaid juhtimisülesandeid. See nõuab teadlikku ja pidevat tööd, et murda läbi nähtamatutest barjääridest, mida võimusuhe paratamatult tekitab.

Aga need juhid ja organisatsioonid, kes suudavad seda teha, saavad tugeva konkurentsieelise. Sest kui töötajad tunnevad, et neil on turvaline ja usalduslik keskkond, kus nad saavad olla oma parimad versioonid, siis see vabastab tohutu hulga energiat, loovust ja pühendumist.

Nii et küsi endalt: Milline on usalduse tase minu meeskonnas täna? Ja mida mina saan teha, et seda tugevdada? Need küsimused võivad olla sinu juhtimisretke kõige olulisemad teeviidad.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kui sa analüüsid ausalt oma suhteid meeskonnaga, siis kas tunned ka sina seda “nähtamatut seina”? Millistes olukordades see kõige enam avaldub?
2. Mõtle oma viimastele vestlustele töötajatega. Kas sa said ausat ja otsekohest tagasisidet või tundsid, et midagi jäi ütlemata? Mida sa saaksid teha, et julgustada suuremat avameelsust?
3. Kuidas sa tavaliselt reageerid, kui töötaja väljendab sinust erinevat arvamust või seab kahtluse alla sinu otsuse? Kas su reaktsioon julgustab või pärsib edasist avameelsust?

Usutavasti on juhina sinu huvides leida viise, kuidas julgustada oma meeskonda kaamerad avama. Siin on viis kasulikku sammu, mis aitavad selle väljakutsega hakkama saada.

Esimene samm on mõista ja aktsepteerida töötajate põhjuseid

Esimene samm probleemi lahendamisel on mõista, miks töötajad ei soovi kaameraid avada. Sageli võivad põhjused olla seotud privaatsuse, enesekindluse või tehniliste probleemidega. Mõned inimesed tunnevad end ebamugavalt, kui peavad oma kodust keskkonda näitama või ei ole rahul oma välimusega. Teised võivad muretseda tehniliste probleemide pärast, näiteks halva internetiühenduse tõttu.

Teise põhjusena olen oma töös näinud meeskondi, kus on omavaheline psühholoogiline distants nii suureks kasvanud, et inimesed lihtsalt ei usalda üksteist (psühholoogiline turvalisus on kadunud) ja ei taha nö nähtavad olla.

Kolmandaks põhjuseks võivad olla vabalt seotud ka meeskonna tänase üldise kultuuriga – inimesed on lihtsalt harjunud koosolekutel (ilma otsese põhjuseta) oma kaameraid kinni hoidma.

Kuna kaamerate sulgemise põhjused meeskonnas võivad olla “väga isiklikust” kuni “psühholoogiliste vastuseisudeni” välja, on oluline neid proovida kõige pealt mõista, vajadusel aktsepteerida ja mitte liialt survestada töötajaid koheselt kaamerat avama. Selle asemel tasub tööd teha avatuse ja turvalisuse suurendamisega, mis ajas palju loomulikumalt inimesi kaameraid avama paneb.

Järgmised 5 sammu aitavad sul seda teha.

1. Selgita kaameraga koosolekute eeliseid

Paljud töötajad ei pruugi olla teadlikud, kui suur mõju võib kaameratega koosolekutel olla. Selgita meeskonnale, kuidas visuaalne kontakt aitab kaasa meeskonnatunde tugevdamisele, suurendab suhtlemise tõhusust ja aitab vältida väärarusaamade tekkimist. Näo ja kehakeele nägemine muudab suhtlemise inimlikumaks ja isiklikumaks, mis on eriti oluline kaugtöö kontekstis.

Teadusuuringud on näidanud, et mitteverbaalne suhtlus, sealhulgas näoilmed ja kehakeel, moodustab suure osa suhtlusest. Klassikaline uuring Albert Mehrabiani poolt näitas, et suhtlemisest ainult 7% moodustab verbaalne kommunikatsioon, 38% hääletoon ja 55% mitteverbaalne suhtlus nagu kehakeel ja näoilmed. Kui kaamerad on kinni, kaotame olulise osa suhtlusest, mis võib viia väärarusaamadeni ja vähendada koostöö tõhusust.

2. Alusta juhina eeskujuks olemisest

Juhi eeskuju on ülimalt oluline. Kui sina juhina ei ava oma kaamerat, ei tee seda ka sinu töötajad (olen kohanud ka meeskonda, kus juht hoidis ainukesena oma kaamerat kinni). Ole järjekindel ja ava alati oma kaamera koosolekute ajal. Räägi avatult ja ausalt sellest, miks sina seda teed ja kuidas see on sulle kasuks tulnud.

Eeskujuks olemine ei tähenda ainult kaamera avamist, vaid ka avatud ja positiivse suhtumise näitamist. Kui töötajad näevad, et sina oled pühendunud ja näed sellel positiivseid tulemusi, on nad tõenäolisemalt valmis sind jäljendama.

3. Loo selged reeglid ja ootused Teams’i koosolekutele

Selguse loomine on oluline. Loo koos meeskonnaga reeglid ja ootused, mis puudutavad kaameratega koosolekuid. Näiteks võite kokku leppida, et kaameraid avatakse teatud tüüpi koosolekute ajal, näiteks iganädalastel tiimikoosolekutel või üks-ühele vestlustel.

Oluline on, et need reeglid oleksid paindlikud ja arvestaksid töötajate individuaalseid vajadusi ja muresid. Anna töötajatele võimalus oma arvamust avaldada ja reeglite loomisel kaasa rääkida. See suurendab nende pühendumust ja valmisolekut reegleid järgida.

4. Paku tehnilist tuge ja lahendusi

Tehnilised probleemid võivad olla üks peamisi põhjuseid, miks töötajad ei soovi oma kaameraid avada. Paku oma meeskonnale tehnilist tuge ja lahendusi, et need takistused kõrvaldada. Võimalda töötajatele ligipääs paremale riistvarale, nagu veebikaamerad ja mikrofonid, ning vajadusel paranda internetiühenduse kvaliteeti.

Võid kaaluda korraldada ka koolitusi ja seminare, mis aitavad töötajatel oma seadmeid paremini kasutada ja tehnilisi probleeme lahendada. Mida mugavamalt ja kindlamalt töötajad end tehnilise poole pealt tunnevad, seda tõenäolisemalt avavad nad oma kaamerad.

5. Individuaalsed 1:1 koosolekud

Üks mu lemmiktehnikatest on alustada juhina töötajatega individuaalsete 1:1 koosolekute korraldamist, kus kaamerate kinni hoidmine on ju mõeldamatu. Individuaalsed koosolekud aitavad luua usalduslikumat suhet juhi ja töötaja vahel ning vähendavad kaamerate avamisega seotud ärevust.

Kui töötaja tunneb end mugavalt ja turvaliselt, avades kaamera juhiga üks-ühele koosolekul, kandub see enesekindlus ka meeskonna koosolekutele, kus on ka teised meeskonnaliikmed. Oleme seda meetodit paljudes organisatsioonides katsetanud ning saan lubada, et see töötab väga hästi.

Uuringud kinnitavad suletud kaamerate negatiivset mõju

Kuigi kaamerate avatud/suletud hoidmise teema võib tunduda algselt ebaolulisena, näitavad viimaste aastate uuringud selgelt, kuidas tegelikkuses on sellele meeskonna produktiivsusele ja tulemuslikkusele kriitiline mõju.

Näiteks 2020. aasta uuring, mis avaldati ajakirjas Journal of Applied Psychology, leidis, et kinniste kaameratega koosolekud võivad suurendada töötajate tundeid eraldatusest ja vähendada nende kaasatust ning produktiivsust. Samuti leiti, et töötajad, kes ei kasutanud kaamerat, tundsid end vähem nähtuna ja tunnustatuna, mis mõjutas negatiivselt nende motivatsiooni ja töö tulemuslikkust.

Teine uuring, mis viidi läbi 2021. aastal Harvard Business Review poolt, näitas, et kinniste kaameratega koosolekud suurendasid väsimust ja vähendasid töötajate energiat. Uuringus osalejad teatasid, et visuaalse kontakti puudumine muutis koosolekud vähem interaktiivseks ja vähendas nende tõhusust.

Aega tagasi pöörata ei saa – virtuaalsed koosolekud jäävad

Virtuaalsed koosolekud on tulnud, et jääda, ja on oluline, et meeskonnad suudaksid nendes tingimustes tõhusalt töötada. Kaameratega koosolekud võivad oluliselt tugevdada meeskonnatunnet ja parandada koostööd, kui juht suudab luua keskkonna, kus töötajad tunnevad end mugavalt ja julgustatuna kaamerad avama.

Mõista ja aktsepteeri töötajate muresid, selgita kaameraga koosolekute eeliseid, ole eeskujuks, loo selged reeglid ja paku tehnilist tuge. Lisaks kasuta individuaalseid 1:1 koosolekuid, et aidata töötajatel kaamera avamise mugavamaks muuta. Need sammud aitavad sul selle väljakutsega edukalt hakkama saada ja tugevdada oma meeskonna ühtekuuluvustunnet.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas teie meeskonna virtuaalsetel koosolekutel on täna kaamerad pigem lahti või kinni? Mis on selle tegelikuks põhjuseks – privaatsuse vajadused, meeskonna harjumused või üksteisest kaugenenud töötajad? Missugust mõju näed nendel meeskonnatundele ja selle produktiivsusele?

2) Kas oled meeskonnaga rääkinud ausalt ja avatult suletud/avatud kaamerate mõjust meeskonnale ning koostööle? Kas oled ise teadvustanud artiklis nimetatud Albert Mehrabiani uuringut, mille kohaselt on mitteverbaalse suhtluse osa kuni 55%?

3) Kas oled ise juhina meeskonnale selles osas olnud eeskujuks ja hoiad alati oma kaamera koosolekutel avatud?