Sinu kabineti uks avaneb ja sisse astub Tiina. Ta on Sinu “raudvara” – müüja, kes tunneb kassasüsteemi unepealt, lahendab klientide mured naeratades ja kellele uued töötajad vaatavad alt üles.

Sa juba tead, mis tulemas on. Tema kehakeel reedab kõik.

“Ma tulin teatama, et ma lahkun,” ütleb ta vaikselt ja ulatab paberi. “Ma sain pakkumise konkurendi juurest.”

Sinu esimene reaktsioon? Tõenäoliselt segu pettumusest ja kaitsepositsioonist. “Muidugi,” mõtled sa. “Nad pakkusid talle kindlasti 50 senti tunnis rohkem. Või paremat lisatasu skeemi. Kuidas ma peaksin sellega võistlema, kui peakontor on palgafondi lukku pannud?”

See on lohutav mõte. See vabastab Sind vastutusest. See taandab kõik matemaatikale ja eelarvetabelitele.

Aga mul on Sulle valus uudis.

Võib-olla ei lähe Tiina ära raha pärast. Võib-olla läheb ta hoopis ära, sest ta tunneb end Sinu meeskonnas emotsionaalselt nähtamatuna.

See 50 senti on lihtsalt viimane piisk, mitte põhjus.

Olen viimase 15 aasta jooksul koolitanud sadu juhte ja näinud seda mustrit korduvalt. Me keskendume numbritele, graafikutele ja protsessidele, aga unustame inimese, kes neid tulemusi teeb.

Vaatame korraks pinna alla ja uurime, mis tegelikult Sinu parimaid inimesi konkurendi juurde ajada võib.

Müüt palgast kui peamisest motivaatorist

Olgem ausad. Kaubanduses ei ole palgad enamasti astronoomilised. Iga euro loeb. Loomulikult on palk oluline, aga psühholoogias nimetatakse seda “hügieeniteguriks”.

Kui palk on ebaõiglaselt madal, on inimene rahulolematu. Aga kui palk on “okei” (loe: enam-vähem sama, mis konkurentide juures) , siis selle tõstmine ei pane kedagi silmade särades rohkem pingutama ega tekita lojaalsust.

Pea meeles, et Gallup’i uuringud on näidanud selgelt, et ligi 70% töötajate motivatsioonist ja pühendumusest sõltub otseselt nende otsesest juhist, mitte ettevõtte boonussüsteemist.

Näiteks mõtle korraks oma karjääri peale. Kas Sa oled kunagi jäänud töökohale, kus palk oli keskmine, aga meeskond oli super ja juht toetas Sind igal sammul? Tõenäoliselt jah.

Ja vastupidi – kas oled lahkunud hästi tasustatud kohalt, sest õhkkond oli mürgine või tundsid, et Sind ei hinnata?

Just siin peitubki võti. Inimesed ei lahku ettevõttest. Nad lahkuvad halvast juhtimiskultuurist.

Nähtamatu töötaja sündroom

Üks levinumaid vigu, mida ma kaubanduse ja teeninduse koolitustel juhtide seas märkan, on see, mida ma nimetan “vaikimisi rahuloluks”.

See toimib nii: kui töötaja teeb oma tööd hästi, on vaikus. Juht eeldab, et see ongi norm. “Miks ma peaksin teda kiitma selle eest, et ta õigel ajal tööle tuli ja kliendiga viisakalt käitus? Talle makstakse ju selle eest!”

Aga kui sama töötaja teeb ühe vea – näiteks jääb kassas miinusesse või unustab kauba välja panna –, on reaktsioon kohene.

Mis sõnumi see töötajale saadab?

“Mind märgatakse ainult siis, kui ma midagi valesti teen.”

See on laastav. Juba 100 aastat tagasi tõestas kuulus Hawthorne’i eksperiment, et inimeste produktiivsus ei kasva mitte tingimuste paranemisel, vaid siis, kui neile pööratakse tähelepanu.

Kui Sinu parim müüja tunneb, et ta on lihtsalt üks “ressurss” graafikus, hakkab ta paratamatult vaatama ringi. Ja kui konkurent pakub talle kasvõi natukene rohkem raha, aga lisaks lubab ka (kasvõi illusoorst) tunnet, et ta on oodatud, siis on valik lihtne.

Ta ei lähe raha järele. Ta läheb otsima tunnet, et ta on kellelegi vajalik.

Tagasiside vaakum tapab motivatsiooni

“Ma ei saa aru, miks nad ei pühendu samamoodi nagu mina,” ohkas üks 46-aastane juht mulle hiljuti.

Vastus on lihtne: nad ei taju oma töö tähendust ega saa piisavalt tagasisidet. Aga see võib olla nende oluline motivatsiooni allikas.

Eriti terav on see teema nooremate põlvkondade puhul. Kui Sinu meeskonnas on Z-generatsiooni esindajaid, siis tea, et nemad vajavad tagasisidet reaalajas, mitte kord aastas arenguvestlusel.

Kujuta ette olukorda: Sinu töötaja teeb kliendiga super tööd. Lahendab keerulise situatsiooni, klient lahkub naeratades. Sina nägid seda kõrvalt.

Sul on kaks valikut.

Valik A: Sa lähed oma kabinetti tagasi, sest “kiire on” ja meilid vajavad vastamist. Sa mõtled: “Tubli tüdruk,” aga ei ütle midagi.

Valik B: Sa lähed kohe tema juurde ja ütled: “Kuule, ma nägin, kuidas sa selle pahase kliendi maha rahustasid. See oli tippklass. Aitäh sulle!”

Kui valid variandi A, oled astunud sammu selle poole, et see inimene hakkaks CV-d uuendama.

Tunnustuse puudumine on nagu hapnikupuudus. Alguses pole viga midagi, aga pikapeale hakkab inimene lämbuma.

Kuidas luua kultuur, mis hoiab talente?

Hea uudis on see, et Sinu parima töötaja hoidmine ei nõua alati ainult palgafondi suurendamist. See nõuab ka Sinu käitumise muutmist juhina.

Siin on kolm konkreetset sammu, mida saad kohe rakendada ja mida me ka juhtimiskoolitusel praktikas läbi harjutame (mistõttu tean nende empiirilist mõju):

1. Märka inimest, mitte ainult tulemust

Lõpeta inimestesse suhtumine kui “tööjõusse” või “kapitali”. Hakka mõtlema Mariast, Jürist ja Tiinast.

Küsi hommikul, kuidas neil päriselt läheb. Mitte möödaminnes, vaid nii, et Sa kuulad vastust.

Üks juht rääkis mulle oma eduloo: “Ma hakkasin hommikuti kohvi võttes inimestega 2-3 minutit juttu ajama. Mitte tööst, vaid elust. Kuu aja pärast oli õhkkond tundmatuseni muutunud.”.

Väikesed žestid loovad suuri muutusi.

2. Tunnusta avalikult ja konkreetselt

Ära ütle lihtsalt “Tubli töö!”. See on tühi ja formaalne.

Ole spetsiifiline. “Aitäh, et sa eile jäid kauemaks, et see uus väljapanek valmis saada. See näeb suurepärane välja ja kliendid on seda juba märganud.”

Avalik tunnustus koosolekul tõstab mitte ainult saaja enesehinnangut, vaid näitab kogu meeskonnale, millist käitumist siin väärtustatakse.

3. Paku perspektiivi ja kaasa otsustesse

Isegi kui tegemist on rutiinse tööga, tahavad inimesed tunda, et nad on osa millestki suuremast.

Selle asemel, et lihtsalt käsutada (“Tee see riiul korda!”), kaasa nad protsessi. “Meil on vaja see riiul ümber teha. Mis sa arvad, kuidas oleks kõige mõistlikum tooteid paigutada, et klientidel oleks mugavam?”

Kui inimene tunneb, et tema arvamus loeb, tekib tal omanikutunne. Ja omanikud ei lahku nii kergekäeliselt kui palgatöötajad.

Kokkuvõtteks

Kui Tiina tuleb Sinu juurde lahkumisavaldusega ja ütleb, et sai 50 senti palka juurde, siis tea – see on vaid jäämäe tipp.

Tegelik põhjus võib olla see, et ta ei tundnud end Sinu juures piisavalt väärtuslikuna, et see 50 senti ohverdada.

Juhtimine ei ole Exceli tabelite täitmine. Juhtimine on inimeste emotsioonide juhtimine.

Sinu ülesanne ei ole kinni hoida inimesi, kes tahavad lahkuda. Sinu ülesanne on luua keskkond, kust keegi ei taha lahkuda.

Ja see algab Sinust. Täna.

Küsimused mõtisklemiseks juhile:

1. Millal Sa viimati tunnustasid oma parimat töötajat millegi konkreetse eest, mitte lihtsalt üldise “hästi tehtud” fraasiga?
2. Kas Sinu meeskonnas julgevad inimesed tulla Sulle rääkima oma muredest enne, kui nad lahkumisavalduse letti löövad?
3. Kui Sa peaksid täna oma parima töötaja uuesti tööle värbama, siis millise argumendiga (peale palga) Sa ta enda juurde meelitaksid?

Uuringud näitavad, et juhi juhtimisstiil mõjutab otseselt seda, kui õiglasena tajuvad töötajad tasustamist ja kui motiveeritud nad on (Sirota & Klein, 2013). Näiteks leiti ühes uuringus, et kaasava juhtimisstiili korral oli tööga rahulolu 30% kõrgem kui autoritaarse stiili puhul (Fiaz et al., 2017). Mis täpsemalt seda erinevust põhjustab?

Autoritaarne vs kaasav juhtimisstiil

Autoritaarne juhtimisstiil tähendab, et juht kontrollib kõiki otsuseid, annab detailsed juhised ja ootab kuuletumist. Suhtlus on ülevalt alla ja töötajate tagasisidet ei otsita ega väärtustata. See loob tunde, et töötajaid ei usaldata ega austata.

Kaasav juhtimisstiil seevastu kaasab inimesi otsustusprotsessi, julgustab arvamusi avaldama ja delegeerib vastutust. Suhtlus on kahesuunaline ja töötajad tunnevad, et nad saavad oma tööd ise juhtida. See tekitab omanikutunnet ja pühendumust.

Kumb lähenemine loob parema pinnase mitterahaliseks motivatsiooniks? Ilmselgelt kaasav juhtimisstiil. Kui inimene tunneb, et tema panus on oluline ja teda väärtustatakse, on ta valmis rohkem panustama ka ilma lisatasuta.

Mitterahaline motivatsioon hoiab (ebarealistlikud) palgaootused kontrolli all

Aga kuidas aitab mitterahaline motivatsioon hoida palgaootused mõistlikul tasemel? See tuleneb inimeste põhivajadustest. Uuringud näitavad, et lisaks rahalisele kompensatsioonile vajavad inimesed motiveeritud olemiseks (vähemalt) ka autonoomiat, kompetentsuse tunnet ja seotust (Deci & Ryan, 2012).

Kui need vajadused on rahuldatud, ei ole raha enam AINUKE motivaator. Mida rohkem tajub inimene mitterahalise motivatsiooni olemasolu palga kõrval, seda enam tunneb ta tööd olevat millenagi, mida ta naudib ja milles ta on hea. Isegi kui palk ei ole tipptasemel. Ta tunneb, et tema töö on mõttekas ja teda hinnatakse.

Ja see töötab ka vastupidi – kui mitterahalised vajadused on täitmata, muutub raha ainsaks kompensatsiooniks (mis paneb juhid tupikusse, sest nad ei suuda töötajate ootuseid täita). Inimene hakkab nõudma järjest kõrgemat palka, et korvata puudujääke muudes valdkondades. Nii tekivadki ülepaisutatud palgaootused.

Mida saavad juhid teha? 5 soovitust

Kuidas saavad juhid luua keskkonna, kus mitterahaline motivatsioon hoiab palgaootused kontrolli all? Siin on 5 praktilist soovitust:

1) Kaasa töötajaid otsustusprotsessi. Küsi nende arvamust, julgusta ettepanekuid tegema, anna neile võimalus oma tööd ise kujundada. See loob omanikutunde ja pühendumuse.

• Alusta juba värbamisprotsessis. Räägi kandidaadiga avameelselt, milline on teie palgapoliitika ja kuidas see seostub teie väärtustega. Küsi ka nende ootuste kohta ja selgita, kuidas need sobituvad teie süsteemi.
• Kaasa töötajaid palgapoliitika kujundamisse. Loo töörühm, kus on esindatud eri tasandite töötajad, ja laske neil arutada põhimõtetel, mida teie palgasüsteem võiks sisaldada.
• Olge palgaotsustes läbipaistvad. Selgitage, kuidas palgaotsuseid tehakse ja millised faktorid neid päriselt mõjutavad. Nii saavad töötajad aru, et palgatõus pole suvaline, vaid põhineb konkreetsetel kriteeriumitel.

2) Paku arenguvõimalusi. Inimesed tahavad tunda, et nad arenevad ja saavad oma potentsiaali realiseerida. Paku koolitusi, mentorvõimalusi, väljakutseid. See rahuldab nende kompetentsusvajadust.

• Siduge arenguvõimalused palgasüsteemiga. Näiteks võite luua kompetentsipõhise palgamaatriksi, kus palgatase on seotud konkreetsete oskustega. Nii motiveerite inimesi end arendama.
• Pakkuge konkreetseid karjääriteekondi kõikidele töötajatele (mitte vaid juhtidele). Tihti on ainus viis palka tõsta liikuda juhi rollile. Aga looge ka võimalused horisontaalseks arenguks – näiteks vanemarendaja või tehnilise arhitekti roll.
• Toetage ümberõpet. Kui töötaja on valmis omandama uusi oskusi, et liikuda teisele positsioonile, toetage seda nii rahaliselt kui ajaliselt. See loob lojaalsust ja pühendumust.

3) Tunnusta ja anna sisukat tagasisidet. Märka head tööd ja kiida selle eest. Anna regulaarselt tagasisidet nii tugevuste kui arenguvõimaluste kohta. See näitab, et sa väärtustad nende panust. Kujundage tagasiside- ja tunnustamise kultuuri kogu organisatsioonis:

• Siduge tunnustamine konkreetsete saavutustega. Ärge öelge lihtsalt “tubli töö”, vaid tooge välja, mis täpselt oli hästi tehtud ja millist mõju see avaldas. Nii on kiitusel suurem kaal.
• Andke sagedast tagasisidet. Ärge jätke seda aastase arenguvestluse jaoks. Mida tihedamini inimesed kuulevad, kuidas nad edenevad, seda motiveeritumad nad on.
• Kasutage tunnustamiseks ka mittemateriaalset – näiteks “kuu töötaja” tiitel, teiste ees esiletõstmine, lisavastutus. Sellised asjad võivad olla sama olulised kui rahaline boonus.

4) Loo ühtsustunnet. Korralda meeskonnaüritusi, julgusta koostööd, loo ühine visioon. Kui inimesed tunnevad end osana millestki suuremast, on nad valmis rohkem panustama.

• Seostage ühisüritused ettevõtte väärtuste ja eesmärkidega. Ärge tehke lihtsalt suvepäevi, vaid siduge need oma missiooni ja visiooniga. Nii tunnevad inimesed, et need pole lihtsalt lõbusad päevad, vaid osa millestki suuremast.
• Julgustage meeskondi ise üritusi korraldama. Andke neile selleks eelarve ja vabad käed. See loob omanikutunnet ja meeskonnavaimu.
• Kaasake töötajaid ettevõttega seotud sotsiaalsetesse ja heategevusega seotud projektidesse. Kui teete heategevusprojekte või toetate kogukonda, laske igal soovijal selles osaleda. See loob uhkustunnet ja seob neid ettevõtte väärtustega.

5) Ole ise eeskujuks. Käitu nii, nagu sa tahad, et sinu töötajad käituksid. Ole avatud, aus, lugupidav. Näita üles entusiasmi ja pühendumust. Sinu hoiakud ja käitumine kujundavad kogu meeskonna motivatsiooni.

• Põhjenda oma palgaotsuseid. Kui sa ise saad palgatõusu või boonuse, selgita meeskonnale, mille eest see on. Nii näitad, et ka juhtidele kehtivad samad reeglid.
• Jaga juhina oma arenguteekondi. Räägi oma meeskonnale, kuidas sina oled arenenud ja millist tuge sa oled saanud. See julgustab neid sama tegema.
• Tunnista oma vigu. Kui oled teinud palgaotsuse, mis osutus valeks, tunnista seda ja selgita, mida te sellest õppisite. See loob usaldust ja näitab, et olete valmis arenema.

Neid samme järjepidevalt rakendades saad juhina luua kultuuri, kus mitterahalisel motivatsioonil on sama suur kaal kui rahal. See ei tähenda, et palgaootused kaovad – inimesed tahavad endiselt õiglast tasu. Aga see tasakaalustab neid ootusi ja seob nad ettevõtte üldiste väärtustega. Nii muutub palk üheks motivaatoriks paljude seas, mitte peamiseks rahulolu allikaks.

Kokkuvõte: Tasakaal on võti

Kokkuvõttes ei ole juhi ülesanne mitte lihtsalt palganumbreid tõsta, vaid luua keskkond, kus inimesed tahavad oma parima panuse anda. See nõuab süstemaatilist tööd rahaliste ja mitterahaliste motivaatorite tasakaalustamiseks. Aga tulemus – pühendunud ja rahulolevad töötajad – on seda väärt.

Lõpuks taandubki kõik tasakaalule rahalise ja mitterahalise motivatsiooni vahel. Kui mõlemad on optimeeritud, on töötajad rahulolevad ja pühendunud. Kui üks jääb vajaka, tekivad probleemid.

Sellest tulenevalt pea meeles:

• Juhi juhtimisstiil mõjutab otseselt töötajate rahulolu ja palgaootusi
• Kaasav juhtimisstiil loob parema pinnase mitterahaliseks motivatsiooniks kui autoritaarne stiil
• Mitterahaline motivatsioon (autonoomia, kompetentsus, seotus) hoiab palgaootused kontrolli all
• Juhid saavad seda toetada läbi kaasamise, arenguvõimaluste, tunnustamise, ühtsustunde loomise ja eeskujuks olemise
• Tasakaal rahalise ja mitterahalise motivatsiooni vahel on võtmetähtsusega

Küsimused mõtisklemiseks juhile:

1. Milline on sinu praegune juhtimisstiil? Kas see toetab mitterahalist motivatsiooni või loob pinnase rahulolematuseks?
2. Milliseid konkreetseid samme saad astuda, et oma meeskonda rohkem kaasata ja neile arenguvõimalusi pakkuda?
3. Kui hästi oled kursis oma töötajate mitterahaliste vajadustega? Mida saaksid teha, et neid paremini mõista ja rahuldada?

Paljude juhtide jaoks on 1:1 vestlused lihtsalt järjekordne kohustus, mille personaliosakond on peale surunud. Nad ei näe selle tõelist väärtust ja potentsiaali. Aga tegelikkuses on need vestlused hindamatu tööriist juhi arsenalis – kui neid õigesti kasutada.

Miks on 1:1 vestlused juhile olulised?

Miks on siis 1:1 vestlused üldse olulised? Mis kasu saab juht regulaarsetest personaalsetest vestlustest oma alluvatega?

Kuigi häid põhjuseid selleks leiab palju, on kõige tähtsamad nendest sellised:

1. Usalduse loomine. Kui töötaja tunneb, et tema juht võtab aega, et teda päriselt kuulata ja mõista, tekib usaldus. Ja usaldus on aluseks kõigele – koostööle, lojaalsusele, pühendumisele.
2. Varajane probleemide avastamine. 1:1 vestlused annavad võimaluse märgata võimalikke probleeme enne, kui need süvenevad. Olgu selleks siis inimestevahelised konfliktid, motivatsioonilangus või isiklikud mured – kui juht on kursis, saab ta varakult sekkuda.
3. Tagasiside andmine ja saamine. Need vestlused on ideaalne koht, et anda töötajale sisukat tagasisidet tema töö ja arengu kohta. Aga sama oluline on küsida tagasisidet ka enda kohta – kuidas juht saaks paremini toetada oma meeskonda?
4. Arengu toetamine. Regulaarsed 1:1 vestlused aitavad juhil mõista iga töötaja unikaalseid tugevusi, nõrkusi ja ambitsioone. Nii saab neid paremini suunata ja arendada.

Seega, 1:1 vestlused pole mitte lihtsalt formaalsus, vaid kriitiline juhtimise tööriist. Nad aitavad luua tugevamaid suhteid, ennetada probleeme ja kasvatada meeskonna potentsiaali. Neid targalt kasutades näeb juht väga positiivseid arenguid nii töötajate kui meeskonna tasandil.

Praktilised nipid 1:1 vestluste sisukamaks muutmiseks

Selleks, et 1:1 vestlused õnnestuksid, tasub silmas pidada mõningaid nüansse. Kirjutan alljärgnevalt praktilistest nippidest, kuidas neid tõeliselt väärtust loovaks muuta:

1. Sea õige raamistik

• Kohtu oma töötajatega individuaalselt regulaarselt soovitavalt iga kuu, aga mitte vähem kui 1x/kvartalis
• Broneeri kalendris selleks kindel aeg (30-60 minutit) ja ära neid kohtumisi tühista, kuna need saadavad töötajale sõnumi, et (temast) midagi olulisemat tuli vahele
• Leia rahulik ja privaatne koht, kus saab segamatult rääkida (mitte mitteformaalsem keskkond, seda parem tulemus)

2. Ära jää kinni üksteise kurssi viimisse

• Jah, muidugi räägite te 1:1 vestlustel ka jooksvatest tööülesannetest, aga ära lase sellel kogu aega võtta
• Pane paika raamistik, kus esimesed 10-15 min on kurssi viimise jaoks, ülejäänud aja aga pühenda sügavamatele teemadele

3. Küsi avatud küsimusi

• Väldi suletud küsimusi, millele saab vastata ühe sõnaga (“Kas projekt on graafikus?”)
• Küsi avatud küsimusi, mis julgustavad reflekteerima (“Mis on selle projekti juures sinu jaoks kõige suurem väljakutse?”)

4. Kuula aktiivselt

• Ära keskendu ainult faktidele, vaid püüa tabada ka emotsioone ja mõtteid sõnade taga
• Kasuta peegeldusi ja ümbersõnastamist (“Kui ma õigesti aru saan, siis sa tunned, et…” või “Ma kuulsin sind ütlemas seda …)
• Tee sagedasi kokkuvõtteid kuuldust ja kontrolli, kas said õigesti aru

5. Näita üles siirast huvi

• Küsi töötaja arvamust, ideid, ettepanekuid
• Uuri, mis talle tema töö juures meeldib, mis teda innustab
• Näita, et hoolid temast kui inimesest, mitte ainult kui töötajast

6. Anna turvaliselt konstruktiivset tagasisidet

• Enne kriitilise tagasiside ja soovituste tegemist kiida töötaja edusamme ja saavutusi (proovi teha neid 2x rohkem kui soovitusi anda, aga need peavad olema mõtestatud ja reaalsed; kui ei leia midagi, siis küsi mõttes endalt, miks ma teda lahti lasknud pole – see ongi see, mida tema juures väärtustad)
• Kui näed arengukohti, too need välja toetaval viisil
• Küsi töötaja enda mõtteid, kuidas ta saaks areneda ja paremini hakkama saada

7. Seo vestlused suurema pildiga

• Aita töötajal näha, kuidas tema töö sobitub meeskonna ja organisatsiooni eesmärkidesse
• Küsi, mida saaksid sina juhina teha, et teda paremini toetada nende eesmärkide saavutamisel

8. Sõlmi kokkuleppeid ja jälgi nende täitmist

• Iga vestluse lõpus leppi kokku konkreetsed sammud, mida mõlemad pooled astuvad
• Järgmisel kohtumisel vaadake üle, kuidas kokkulepitud tegevused on edenenud

Lugu skeptikust praktikuks

Toon näiteks ühe oma kliendi, personalijuhi Marise (nimi muudetud), kes paar aastat tagasi hakkas kasutama neid nippe oma 1:1 vestlustel. Tema eesmärk oli saada isiklik kogemus, et selle baasil 1:1 vestluste idee ülejäänud juhtidele maha müüa, kes isegi aastapõhiseid arenguvestluseid ei viitsinud teha.

Marise meeskonnas oli tööstress kõrge ja läbipõlemise oht suur. Ta tundis, et ei mõista päris täpselt, mis tema inimeste peas toimub, kuid nägi, et probleemid kanduvad üle juba nii meeskonda kui tulemustesse. Nii otsustas ta alustada regulaarsete igakuiste personaalsete vestlustega.

Alguses olid kohtumised kohmakad – mõlemad pooled olid harjunud rääkima vaid tööülesannetest. Aga Maris ei andnud alla. Ta õppis juurde, küsis avatud küsimusi, näitas üles siirast huvi ja kuulas aktiivselt.

Tasapisi hakkas jää sulama. Töötajad avanesid, rääkisid oma rõõmudest ja muredest. Nad jagasid ideid, kuidas tööprotsesse parendada. Nad tundsid, et nende arvamus loeb.

Maris andis ise ka konstruktiivset tagasisidet – alustades alati positiivsega, aga tõi alati sisse ka arendavat tagasisidet. Tema peamine fookus oli näidata töötajate isiklikku rolli meeskonna eesmärkide saavutamisel.

Tulemus? Aasta lõpuks oli meeskonna rahulolu ja pühendumus märgatavalt tõusnud. Inimesed tundsid end väärtustatuna ja kaasatuna. Nad teadsid, et neil on juht, kes neid toetab ja aitab areneda. Ja lisaks oli ka meeskonnatunne teinud märgatava hüppe – avatus oli kasvanud, inimesed rääkisid koosolekutel rohkem ning tahtsid kaasa mõelda.

Ma võin kinnitada, et tegelikult pole see mingi üksikjuhtum. Rakendades sarnaseid põhimõtteid järjekindlalt, on paljud juhid suutnud luua tugevamaid ja inimlikumaid suhteid oma töötajatega ning tõstnud seeläbi kogu oma meeskonna tulemuslikkust.

Alusta vaikselt, aga alusta

1:1 vestlused ei ole pelgalt formaalsus, vaid võimas juhtimise tööriist. Kui kasutada neid teadlikult ja oskuslikult, aitavad nad:

1. Luua usaldust ja inimlikke sidemeid
2. Ennetada ja lahendada probleeme
3. Anda ja saada sisukat tagasisidet
4. Toetada töötajate arengut ja kasvu

Seega, võta aega, et enda jaoks need vestlused päriselt läbi mõtestada, ja seejärel lihtsalt hakka pihta. Proovi need vestlused sisukaks muuta nii enda kui töötajate jaoks. Kasuta ülaltoodud nippe – sea õige raamistik, küsi, kuula, huvitu, seo suure pildiga. Las need kohtumised saavad sinu jaoks prioriteediks, mitte kohustuseks.

Lõppude lõpuks on juhtimine ju inimsuhete kunst. Ja 1:1 vestlused on sinu võimalus seda kunsti harjutada – luua kontakti, usaldust ja ühist arusaama. Pole olemas häid juhte ilma heade suheteta. Alusta täna nende suhete teadlikku loomist.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kui regulaarselt sa praegu oma otseste alluvatega 1:1 vestlusi pead? Kas need on sinu jaoks prioriteet?
2. Milliseid ülaltoodud nippidest saaksid kohe oma järgmisel 1:1 kohtumisel katsetada?
3. Kuidas saaksid muuta oma 1:1 vestlused rohkem keskendunuks töötaja arengule ja vähem staatuse aruandele? Uuri lisa ka koolitusest “Tagasiside-kultuuri loomine meeskonnas”.

Tõde on see, et enamasti me ei teagi seda. Me näeme vaid käitumise välist poolt – sõnu, tegusid, kehakeelt. Aga selle taga peitub terve mõttemaailm, mille mõistmine on juhi jaoks kriitilise tähtsusega.

Sisemaailmade kohtumine tööl

Töö juures kohtuvad tegelikult töötaja ja juhi sisemaailmad – nende mõtted, arvamused, oletused, järeldused, kavatsused ja emotsioonid. Aga kummalgi osapoolel pole sageli aimugi, mis teise peas toimub.

Nad küll näevad üksteise käitumist ja selle mõju, aga nad ei näe, mis toimub enne käitumist, miks nad nii käituvad. Nad ei näe teise osapoole mõtetes toimuvat, nende sisemaailmas toimuvaid emotsionaalseid purskeid ja (üldjuhul) häid kavatsusi.

Miks on see oluline? Sest just need nähtamatud sisemised protsessid kujundavad meie nähtavat käitumist. Kui me ei mõista nende protsesside dünaamikat, jääb ka üksteise käitumine meile mõistmatuks.

Mis juhtub, kui sisemaailmad põrkuvad?

Kujuta ette situatsiooni, kus juht annab töötajale mingi ülesande. Juhi peas on see lihtne ja loogiline palve. Aga töötaja jaoks võib see tunduda ebaõiglane, liiga keeruline või isegi mõttetu. Ta ei ütle seda välja, aga tema peas tekivad negatiivsed emotsioonid ja mõtted.

Mis juhtub edasi? Töötaja täidab ülesande, aga teeb seda vastumeelselt. Võib-olla hilineb tähtajast või teeb töö poolikult. Juht näeb seda ja reageerib omakorda negatiivselt. Tekib pingete spiraal, mida kumbki osapool päris täpselt ei mõista.

Kui aga juht ja töötaja oleksid võtnud aega, et üksteise mõttemaailma päriselt mõista, oleks seda spiraal saanud vältida. Nad oleksid saanud arutada oma ootusi, hirme ja vajadusi ning leida ühiselt parima lahenduse.

Kuidas jõuda töötaja tegeliku mõttemaailmani?

Kuidas siis ikkagi pääseda ligi sellele varjatud sisemaailmale? Võti peitub suhtluses. Mitte lihtsalt igapäevases tööalases suhtluses, vaid sügavamates, usalduslikes vestlustes, kus inimene julgeb avada oma hinge.

Sellised vestlused ei teki iseenesest. Need nõuavad teadlikku pingutust ja pühendumist. Siin mõned soovitused, kuidas alustada:

1. Loo regulaarsete 1:1 vestluste rutiin. Lepi iga töötajaga kokku aeg (nt kord nädalas või kord kahe nädala jooksul või kord kuus/kvartalis), mil vestlete omavahel ilma kindla agendata. Lase tal rääkida sellest, mis talle oluline on.
2. Näita üles siirast huvi. Ära piirdu vaid tööküsimustega. Küsi inimese enesetunde, pere, hobide kohta. Näita, et tahad teda päriselt tundma õppida.
3. Kuula rohkem, kui räägid. Anna inimesele aega ja ruumi oma mõtete avaldamiseks. Ära katkesta, ära anna hinnanguid. Lihtsalt kuula ja püüa mõista.
4. Küsi avatud küsimusi. Väldi küsimusi, millele saab vastata ühe sõnaga. Küsi pigem “Mida sa sellest arvad?”, “Kuidas sa end selle juures tunned?”, “Mida see sinu jaoks tähendab?”.
5. Loo turvaline õhkkond. Rõhuta, et need vestlused on konfidentsiaalsed. Ära kasuta seal saadud infot inimese vastu. Näita, et sinu juures on turvaline olla aus ja avatud.

Loomulikult ei juhtu muutused üleöö. Usalduse tekkimine võtab aega. Aga kui oled järjepidev ja siiras, hakkad tasapisi nägema oma inimesi uues valguses. Ja seeläbi saad neid ka paremini toetada ning suunata.

Sügavam kontakt loob suhtekapitali

Töötajate mõttemaailma mõistmine ei ole lihtne ega kiire protsess. See nõuab pühendumist, kannatlikkust ja empaatiavõimet. Aga see on investeering, mis end igati ära tasub, sest see kasvatab teie vahelist suhtekapitali.

Suhtekapital on inimeste vaheline abstraktne usaldusühik, mis määrab, kui palju inimesed on valmis selle suhte nimel pingutama. Kui suhtekapitali on töötaja ja juhi vahel palju, pingutavad mõlemad selle suhte ning üksteise nimel. Kui seda on vähe, kaitsevad nad pigem ainult oma isiklikke huve.

Kui suudad luua oma meeskonnas õhkkonna, kus inimesed tunnevad end väärtustatuna ja mõistetuna, saad vastu midagi palju enamat kui lihtsalt head töötulemused. Sa saad lojaalsuse, pühendumuse ja innovatiivsuse, mida ükski sundus ega kontroll kunagi ei tekita.

Seega, järgmine kord, kui sul tekib kiusatus töötaja käitumist kritiseerida või talle ette kirjutada, kuidas ta peaks mõtlema, peatu hetkeks. Küsi endalt – kas ma päriselt mõistan, mis tema peas toimub? Ja kui ei, siis astu esimene samm, et seda teada saada. Alusta vestlust.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kui hästi tunned oma iga töötaja isiklikke väärtusi, hirme ja motivaatoreid? Mida saaksid teha, et neid sügavamalt mõista?
2. Kui regulaarselt võtad aega, et oma inimestega silmast-silma vestelda ilma kindla agendaga? Kuidas saaksid muuta need vestlused oma töörutiini lahutamatuks osaks?
3. Mida saad teha, et luua oma meeskonnas õhkkond, kus inimesed julgevad olla avatud ja ausad oma mõtete ja tunnete osas?

PS. Jah, see teekond ei pruugi olla kerge (sõltuvalt, missugune on teie praegune suhe ning kui palju seal on suhtekapitali). Aga ükski tõeliselt väärtuslik asi ei sünni kergelt. Kui suudad aga ehitada silla enda ja oma inimeste sisemaailma vahele, oled loonud midagi imelist. Midagi, mis kannab sinu meeskonda läbi mistahes tormi.

Motiveerimine majanduse tõusu- ja langusperioodidel

Et seda teemat avada, kerkib esimene küsimus: kas meeskonna motiveerimine erineb majanduse tõusuajal tänasest, kus majandus langeb? Kindlasti on nendes olukordades erinevusi.

Tõusuajal on töötajatel rohkem võimalusi töökohta vahetada, mistõttu tuleb pingutada, et neid hoida. Langusperioodidel aga ei pruugi raha olla alati esimene prioriteet – inimestel on vaja turvatunnet ja kindlust.

Näiteks mõni aeg tagasi tuli ühel koolitusel minu juurde üks juht, kes ütles: “Kaido, majandus on raske. Me lihtsalt ei saa endale lubada töötajaid täiendavalt tasustada. Aga kuidas ma saan neid siis motiveerida?”

See on väga hea küsimus. Kuigi raha on alati oluline, ei tohi unustada ka muid motivaatoreid. Nagu ütles juhtimisguru Peter Drucker: “Mitterahalised asjad on sama tähtsad kui rahalised ja tihti isegi tähtsamad.”

5 motivatsiooni kihti – kas teie organisatsioonis on kõik kaetud?

Üks viis mitterahalise motivatsiooni mõistmiseks on vaadelda viit peamist motivatsiooni kihti:

1. Raha – Kindlasti peab palk olema õiglane ja konkurentsivõimeline. Aga ainuüksi rahast jääb väheks, et töötajaid tõeliselt innustada. Raha on hügieenifaktor – selle olemasolu ei taga pühendumust, aga selle puudumine tekitab rahulolematust.
   
   
2. Eduelamus – Inimesed tahavad tunda, et nad saavad oma tööga hästi hakkama. Nad vajavad väljakutseid, mis on piisavalt rasked, et olla huvitavad, aga samas jõukohased, et tekiks saavutustunne. Juhina saad seda toetada, seades selgeid eesmärke ja andes regulaarselt konstruktiivset tagasisidet.
   
   
3. Autonoomia – Töötajad hindavad vabadust oma töö üle ise otsustada. Nad soovivad tunda, et neid usaldatakse ja väärtustatakse nende kompetentsi. Juhi roll on luua raamistik ja pakkuda tuge, aga mitte mikromanageerida iga sammu.
   
   
4. Meeskond – Head suhted kolleegidega on üliolulised. Kui töötajad tunnevad, et nad on osa toetavast meeskonnast, on nad palju motiveeritumad andma endast parimat. Juht saab seda soodustada, luues võimalusi meeskonnatööks ja ühisüritusteks.
   
   
5. Tähendus – Inimesed soovivad tunda, et nende töö on oluline ja sellel on suurem mõte. Nad tahavad uskuda organisatsiooni missiooni ja mõista, kuidas nende panus aitab seda ellu viia. Juhina on sinu ülesanne pidevalt seda seost rõhutada ja selgitada.

Nagu näha, on iga kiht oluline ja mida rohkem kihte suudame juhina katta, seda pühendunumad on meie töötajad.

Sisemiste motivaatorite kaardistamine

Kuidas aga aru saada, mis sinu töötajaid eelkõige raha kõrval motiveerib? Selleks soovitan läbi viia individuaalseid vestlusi. Näiteks võid küsida:

• Millal tunned end tööl kõige energilisemana?
• Millised tööülesanded sulle kõige rohkem meeldivad? Miks?
• Mis teeb sinu töö sinu jaoks tähendusrikkaks?
• Kuidas saaksin mina juhina sind veelgi paremini toetada?

Need vestlused aitavad mõista iga töötaja unikaalseid motivaatoreid. Keegi võib väärtustada paindlikku tööaega, teine aga võimalust uusi oskusi õppida. Mõne jaoks on oluline töö laiem mõju ühiskonnale.

Üks juht, kellega ma hiljuti koostööd tegin, võttis selle soovituse tõsiselt. Ta viis järgmise kuu jooksul läbi personaalsed vestlused kõigi oma otseste alluvatega.

Hiljem kirjutas ta mulle väga rõõmsalt umbes nii: “Ma ei oleks iial uskunud, kui palju ma nende vestlustega oma inimeste kohta tegelikult teada sain! Ma sain nüüd palju paremini aru, mis neid innustab ja kuidas neid toetada. Ja see ei maksnud pealegi mulle mitte midagi!”. Minu hinnangul ongi see mitterahalise motiveerimise võti – siiras huvi ja soov mõista iga inimese sügavamaid vajadusi.

Mitterahaline motiveerimine võiks olla juhtimise tööriist

Seega, mitterahaline motiveerimine pole müüt, vaid äärmiselt praktiline juhtimise tööriist. Lihtsalt raha jagamisest ei piisa (palgapäev on vaid 1x kuus ja palga läbirääkimised toimuvad 1x aastas, ning lõpuks pole ikkagi töötajad oma palgaga lõpuni rahul) – peame nägema vaeva, et mõista iga töötaja sisemisi motivaatoreid ja neid rakendada.

See nõuab pühendumist, aga tasub end igati ära. Kui suudame luua keskkonna, kus inimesed tunnevad end väärtustatuna ja innustatuna, on nad valmis andma endast parima ka rasketel aegadel.

Alustasin artiklit küsimusega, mis tõeliselt sinu meeskonda motiveerib. Lõpetan aga küsimusega sulle endale – kas oled valmis oma meeskonna motivatsioonile värske pilguga vaatama? Kas oled valmis astuma samme, et pakkuda neile midagi enamat kui lihtsalt palk? Sest just need sammud eristavad häid juhte suurepärastest.

Aga äkki on siin veel midagi, mida saaksid just sina juhina ette võtta? Kas tõesti taandub kõik vaid palgale? Hiljutine Gallupi uuring milleeniumlaste (tänased 30-ndates töötajad) seas näitas hoopis teist pilti.

Mis motiveerib noori töötajaid töökoha valikul?

Kui Gallup küsis milleeniumlastelt, mis on neile töökoha valikul kõige olulisem, siis kerkisid esile hoopis teised faktorid:

• Arenguvõimalused ja õppimine
• Hea juht
• Töö kvaliteet ja mõttekus

Muidugi, palk on oluline. Aga see polnud prioriteetide esiotsas. Noored tahavad tunda, et nende töö on tähendusrikas ja nad saavad areneda. Nad otsivad juhte, kes neid inspireeriks ja toetaks.

Kuidas saad juhina pakkuda seda, mida noored otsivad?

Siin on 7 soovitust Gallupi uuringust, mida saad kohe rakendada:

1. Sea selged ootused ja eesmärgid
   Kas su meeskond teab täpselt, mida neilt oodatakse? Kas nad mõistavad oma rolli suuremat pilti? Võta aega, et seda selgitada.

• Korralda individuaalsed vestlused iga meeskonnaliikmega, et arutada nende rolle ja vastutusalasid.
• Sõnasta koos konkreetsed, mõõdetavad, saavutatavad, asjakohased ja tähtajalised (SMART) eesmärgid.
• Tee igal koosolekul lühiülevaade, kuidas meeskonna tegevused haakuvad suurema pildiga.

2. Paku regulaarset tagasisidet
   Noored janunevad tagasiside järele. Ära oota arenguvestluseni – anna konstruktiivset tagasisidet kogu aeg.

• Sea sisse minimaalselt igas kvartalis toimuvad 1:1 vestlused, et anda kahepoolset tagasisidet.
• Praktiseeri SBI meetodit ehk tagasisidet andes kirjelda alati Olukorda (Situation), Käitumist (Behavior) ja Mõju (Impact). Sõltumata, kas annad tunnustavat või arendavat tagasisidet, jälgi, et need 3 asja ära mainid – nii muudad oma tagasiside mõjusamaks.
• Jaga tunnustust ka väikeste edusammude puhul, mitte ainult suurprojektide lõpus.

3. Loo arenguvõimalusi
   Kas sinu meeskond tunneb, et neil on võimalusi kasvada? Paku väljakutseid, koolitusi, mentorlust.

• Kaardista iga töötaja tugevused ja arenguvajadused. Paku neile koolitusi või projekte, mis neid arendaksid.
• Loo meeskonnas mentorprogramm, kus kogenumad juhendavad uuemaid.
• Delegeeri väljakutseid pakkuvaid ülesandeid, isegi kui tulemus pole alati perfektne. Nii õpivad inimesed kõige rohkem.

4. Tunnusta head tööd
   Ära alahinda lihtsa “aitäh” või “hästi tehtud” jõudu. Tunnustus motiveerib rohkem kui arvad.

• Alusta iga koosolekut tänuringiga, kus igaüks tõstab esile kellegi teise hea töö.
• Saada personaalseid tänukirju või kaarte, mitte ainult grupi e-maile.
• Loo traditsioon, kus meeskonnaliikmed saavad ise kolleege tunnustada (nt kuu parima kolleegi valimine).

5. Kuula ja kaasa
   Kas küsid oma meeskonna arvamust? Kas nad tunnevad, et neid kuulatakse? Loo avatud dialoogi kultuur.

• Korralda regulaarseid “kohvipausid juhiga”, kus igaüks saab vabas vormis mõtteid jagada.
• Enne suurte otsuste tegemist küsi alati sisendit oma meeskonnalt. Palu neil pakkuda ideid ja lahendusi.
• Kui meeskonna ettepanek ei osutu valituks, selgita alati, miks nii otsustati. Näita, et kuulasid ja kaalusid nende ideid.

6. Hooli inimesest, mitte ainult töötajast
   Kas tunned oma meeskonnaliikmeid ka väljaspool tööd? Näita üles siirast huvi nende heaolu vastu.

• Alusta koosolekuid lühikese “Kuidas läheb?” vooruga, et mõista inimeste hetkeseisu.
• Märka märke läbipõlemisest või isiklikest raskustest. Paku tuge ja paindlikkust.
• Korralda meeskonna üritusi ka väljaspool kontorit – ühised õhtusöögid, matkad, spordipäevad.

7. Ole eeskujuks
   Kas käitud ise nii nagu oma meeskonnalt ootad? Juhi oma eeskuju, mitte ainult sõnadega.

• Näita üles entusiasmi ja positiivset suhtumist ka keerulistes olukordades.
• Tunnista oma vigu ja näita, kuidas neist õpid. See julgustab ka teisi seda tegema.
• Pea kinni kõigist kokkulepetest ja tähtaegadest, mida meeskonnalt ootad. Ole usaldusväärsuse musternäidis.

Need praktilised soovitused aitavad sul mitterahalise motiveerimise printsiipe igapäevatöös rakendada. Oluline on olla järjepidev ja siiras – töötajad tunnetavad, kui püüad päriselt nende heaolu ja arengut toetada.

Juht on oma tiimi peamine motivaator

Lõppkokkuvõttes ei saa me alati töötajate palka tõsta (isegi kui juhina seda sooviksime). Aga me saame luua keskkonna, kus inimesed tunnevad end väärtustatuna ja näevad võimalusi arenguks. Kui suudad seda pakkuda, siis oled loonud midagi, mida ükski palk ei asenda – pühendunud ja motiveeritud meeskonna.

Niisiis, järgmine kord, kui mõtled, et ainuke viis inimesi motiveerida on palgatõus, mõtle veel. Sinu kätes on hoovad, millega luua midagi palju sügavamat ja püsivamat. Kasuta neid.

Küsimused mõtisklemiseks juhile:

1. Millist tagasisidet oled oma meeskonnale andnud viimase nädala jooksul? Kas see oli piisav?
2. Kas tead, millised on sinu meeskonnaliikmete isiklikud karjäärieesmärgid? Kuidas saaksid neid toetada?
3. Millal küsisid viimati oma meeskonna arvamust mõne olulise otsuse kohta? Kas nad tunnevad, et nende hääl loeb?

Kuidas distantsi hoidmine takistab tõhusat juhtimist?

Paljud juhid ei soovi oma töötajatega isiklikumaid suhteid luua, vaid eelistavad hoida töötajatega teatud distantsi, uskudes, et see aitab säilitada objektiivsust ja vältida võimalikke konflikte.

Kuid see “mulli” hoidmine võib takistada tõhusat juhtimist ja takistada avatud suhtlemist. Kui juht ei tunne oma töötajaid isiklikul tasandil, on tal raske mõista nende motivatsioone, hirme ja vajadusi, mis omakorda raskendab tõhusat suhtlust ja konstruktiivset tagasisidet.

On ju töötaja tööl kogu oma isikuga – järelikult, kõik, mida ta tööl teeb, on isiklik. Ja kui juht pole töötaja tulemustega rahul, ja püüab talle tagasisidet anda, ongi see ju täiesti isiklik. Tööga hakkama saamine ja mitte hakkama saamine on isiklik, vastuseisud uuendustele on isiklik, tema suhted ülejäänud meeskonnaliikmetega on isiklikud – kõik on isiklik!

Just sellest tulenevalt ei ole võimalik tõhusalt koostööd teha ilma isiklike suheteta. Võib-isegi öelda, et ilma isikliku suhteta päris suhe puudub, millel võivad olla koostööle reaalsed negatiivsed mõju:

👀 Hoiakute varjamine: Kui isiklikku suhet pole ja üksteist ei usaldata, võivad töötajad hoiduda väljendamast oma tõelisi tundeid või muresid. See viib sageli arusaamatuste ja probleemide kuhjumiseni, mis omakorda kahjustab meeskonna koostööd ja tulemusi.

👀 Konfliktid ja arusaamatused: Või võib vähene usaldus ja isiklikumat laadi suhete puudumine viia olukorrani, kus tagasiside andmine kipub viima konfliktideni, sest töötajad tunnevad, et juht ei mõista nende tegelikke kavatsusi ja põhjuseid? See võib reaalselt muuta tagasiside pigem probleemide allikaks mitte lahenduseks, mida see tegelikult ju juhtimise tööriistana olema peaks.

Näiteks kujuta ette olukorda, kus juht annab tagasisidet töötajale, kes on viimasel ajal olnud vähem produktiivne. Kui juht ei tea, et töötaja võitleb isiklike probleemidega, võib tagasiside tunduda töötajale ebaõiglase kriitikana, mis tekitab vastuseisu ja konflikte.

Või kujuta ette, et juht püüab ellu viia organisatsioonilisi muutusi, kuid ei mõista, miks töötajad neile vastu seisavad. Kui juht ei tunne oma töötajaid, ei saa ta aru, et vastuseis tuleneb ebakindlusest ja hirmust tundmatu ees.

Miks peaksid juhid töötajatega isiklikumaid suhteid looma?

Töötajatega isiklikemate suhete loomine ei tähenda professionaalsuse kaotamist. Vastupidi, see aitab juhil paremini mõista oma meeskonda ja seeläbi juhtida neid tõhusamalt. Isiklikum suhe võimaldab juhil näha töötajate tõelisi vajadusi ja muresid, mis omakorda aitab anda asjakohasemat ja konstruktiivsemat tagasisidet.

Näiteks: Kujutle, et juht teab, et tema töötaja on hiljuti läbi elanud raske lahutuse. Sellises olukorras oleks lihtne arvata, et töötaja keskendumisvõime on vähenenud isiklike probleemide tõttu. Sellise teadlikkuse abil saab juht pakkuda töötajale toetust ja mõistmist, mis võib aidata töötajal taastuda ja oma tööle paremini keskenduda.

Uuringud näitavad, et töötajad, kellel on juhiga tugevam isiklik side, on rohkem motiveeritud ja lojaalsemad. Näiteks Gallupi uuring näitas, et töötajad, kes tunnevad, et juht hoolib neist isiklikul tasandil, on 27% rohkem pühendunud oma tööle ja 21% tõenäolisemalt jäävad organisatsiooni pikemaks ajaks.

Praktiline juhtimisvõte: Autentsed vestlused

Lahendus: Üks tõhus meetod töötajatega isiklikemate suhete loomiseks on autentsed vestlused. Autentsed vestlused tähendavad, et juht on valmis kuulama ja mõistma töötajaid ilma hinnangut andmata ja empaatiaga. Kuid kuidas selliseid vestlusi edukalt läbi viia?

Samm-sammuline juhend autentselt vestluse läbiviimiseks

1. Ettevalmistus:

• Vali sobiv aeg ja koht: Oluline on valida vestluseks aeg ja koht, kus ei esine segavaid tegureid. Privaatne ja rahulik keskkond aitab töötajal tunda end turvaliselt ja avameelselt jagada oma mõtteid.
• Sea end valmis kuulamiseks: Enne vestlust valmistu ennast täielikult kohal olema ja keskendu ainult vestlusele. See tähendab, et mobiiltelefon ja muud segajad peaksid olema kõrvaldatud.

2. Alusta empaatiaga:

• Näita üles siirast huvi: Küsi töötajalt, kuidas tal päriselt läheb, ja kuula tähelepanelikult tema vastust. Näita, et hoolid tema heaolust, mitte ainult tööalastest saavutustest.
• Peegelda ja kokkuvõtlikult tagasta kuuldut: Kasuta peegeldavat kuulamist, et töötaja tunneks, et teda tõesti kuulatakse. Näiteks: “Ma kuulen, et oled viimasel ajal palju stressi tundnud. Kas see on seotud mõne konkreetse projektiga?”

3. Ole läbipaistev ja aus:

• Jaga oma mõtteid ja tundeid siiralt: Kui töötaja tunneb, et juht on aus ja avatud, on ta tõenäolisemalt valmis jagama oma mõtteid ja tundeid. Näiteks: “Ma olen märganud, et sa oled viimasel ajal olnud veidi eemalolev. Ma tahan aru saada, kuidas ma saaksin sind paremini toetada.”
• Väldi hinnangute andmist: Keskendu faktidele ja oma tunnetele, mitte hinnangutele või eeldustele. Näiteks, selle asemel, et öelda “Sa ei keskendu tööle,” võiks öelda “Ma olen märganud, et sinu tähelepanu on viimasel ajal hajutatud. Kas on midagi, millega ma saaksin aidata?”

4. Kuula aktiivselt ja anna aega vastamiseks:

• Ära katkesta: Las töötaja räägib lõpuni ilma vahele segamata. Anna talle aega oma mõtete kogumiseks ja väljendamiseks.
• Esita avatud küsimusi: Julgusta töötajat jagama rohkem, küsides avatud küsimusi, mis võimaldavad tal väljendada oma mõtteid ja tundeid. Näiteks: “Kuidas sa tunned end praegu oma töökoormuse ja meeskonnaga seoses?”

5. Paku tuge ja ressursse:

• Paku praktilisi lahendusi: Kui vestluse käigus ilmnevad probleemid, paku välja praktilisi lahendusi või ressursse, mis võivad aidata. Näiteks: “Kui tunned, et sul on liiga palju tööd, saame ehk prioriteedid ümber seada või kaaluda ajutist abi?”
• Jälgi ja toeta: Järeltegevused on kriitilised. Järelkontrolli töötajaga pärast vestlust, et näidata oma toetust ja huvi tema heaolu vastu.

6. Kokkuvõte ja järgmised sammud:

• Kokkuvõtte tegemine: Enne vestluse lõppu tee lühike kokkuvõte peamistest arutatud punktidest ja sellest, mida mõlemad pooled on kokku leppinud edaspidiseks.
• Seadke tuleviku ootused: Kinnitage järgmised sammud ja veenduge, et töötaja teab, mida oodata ja mida temalt oodatakse.

Teaduslik põhjendus

Paljudele juhtidele võivad sellised võtted – nt autentsed vestlused – tunduda liialt “pehmed” ja isiklikud. Aga just selles kogu iva ongi! Inimesed on isikud ja inimeste vahelised suhted on isiklikud. Ning kui juht ei suuda (kuna pole kogemust ja on veidi ka endal hirm nii haavatavat vestlust maha pidada) selliseid võtteid kasutada, võivadki suhted olla pinnapealsemad, ning vastavate eespool kirjeldatud tagajärgedega.

Selliste vestluste tõhusust juhtimises kinnitavad ka mitmed uuringud:

1) Näiteks Stanfordi Ülikooli uuringud on leidnud, et juhid, kes kasutavad autentsust ja empaatiat oma juhtimisstiilis, loovad töötajates kõrgema rahulolu ja kaasatuse taseme.

2) Lisaks leidis 2017. aastal läbiviidud uuring Harvardi Business Schoolis, et töötajad, kes tunnevad, et nende juhid tõeliselt hoolivad ja mõistavad neid, näitavad suuremat tööalast pühendumust ja madalamat tööjõu voolavust.

3) Kolmas uuring, mis avaldati ajakirjas “Journal of Occupational and Organizational Psychology”, leidis, et empaatilised juhid, kes praktiseerivad aktiivset kuulamist, parandasid oluliselt meeskonna dünaamikat ja tõhustasid töötajate tulemuslikkust.

Mis pärast selliste meetodite kasutamist meeskonnas muutub?

Oluline on mõista, et empaatia, usalduse ja avatuse kasutamise eesmärk juhtimises ei ole sõpru leida või töötaja jaoks terapeuti mängida. Selle eesmärk on lihtsustada ja tõhustada omavahelist koostööd:

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kas tunned, et sinu juhtimisstiil soodustab avatud ja ausat suhtlemist töötajatega? Kuidas saaksid oma juhtimisstiili kohandada, et töötajad tunneksid end turvaliselt jagamast oma mõtteid ja tundeid?
2. Kuidas võiksid autentsed vestlused ja isiklikud suhted töötajatega parandada teie organisatsiooni kultuuri ja tulemuslikkust? Milliseid konkreetseid samme saaksid selle saavutamiseks teha?
3. Kas oled valmis astuma sammu väljapoole oma mugavustsooni ja looma töötajatega isiklikumaid suhteid? Milliseid väljakutseid ja võimalusi näed selle teekonna jooksul?