Kas oled kunagi tundnud, et pead juhile midagi olulist ütlema, kuid kahtled, kas see võiks suhteid rikkuda? Kuidas väljendada eriarvamust juhiga, säilitades samal ajal professionaalse ja konstruktiivse suhtluse?

Tööelus tuleb ju sageli ette olukordi, kus töötajad ei nõustu juhi tehtud otsustega või sooviksid talle anda ausat tagasisidet. Need hetked võivad olla keerulised ja tekitada ärevust, eriti kui kardetakse, et aususe hind võib olla kõrge – näiteks suhete halvenemine või isegi karjääririskid. 

Selline dilemma paneb paljud töötajad vaikima, jättes välja ütlemata olulisi tähelepanekuid, mis võiksid aidata meeskonnal ja organisatsioonil edukam olla.

Kas rääkida või vaikida – see on küsimus!

Siin on kolm levinud olukorda, kus tagasiside andmine juhile oleks vajalik, aga võib osutuda parajalt väljakutsuvaks:

1. Uue strateegia rakendamine: Kujuta ette, et juht otsustab meeskonnas sisse viia muudatusi, mille osas sul on kahtlusi. Oled märganud, et see lähenemine ei tööta või on vastuolus meeskonna väärtuste ja tööstiiliga.
   
   Sa tahaksid öelda, mida sa tegelikult arvad, kuid samas ei soovi, et su arvamuse avaldamine tekitaks juhis negatiivset reaktsiooni või muudaks teie suhte pingeliseks. Kuidas sellises olukorras leida viis, kuidas oma muret konstruktiivselt väljendada?

2. Töökoormuse ebaõiglane jaotamine: Teine tavaline olukord võib olla see, et juht jaotab meeskonnale tööülesandeid, kuid sa näed, et koormus ja vastutus ei ole sinu arvates õiglaselt jaotatud.
   
   Võib-olla on üks meeskonnaliige ülekoormatud (äkki oled see sina!), samas kui teistel on vähem kohustusi. Sa sooviksid selle teema juhiga üles tõsta, kuid kardad, et ta võib seda võtta kui kriitikat tema juhtimisvõimekuse osas. See tekitab dilemma – kas riskida suhtega või vaikida ja lasta ebaõiglusel jätkuda?

3. Protsesside efektiivsuse probleemid: Või näiteks kujuta ette, et töös kasutatakse meetodeid või protsesse, mis on sinu arvates ebaefektiivsed ja raiskavad väärtuslikku aega. Sa tead, et on olemas paremaid ja kaasaegsemaid lahendusi, kuid kardad, et juhile nende väljapakkumine võib tunduda tema otsuste kritiseerimisena (kuigi tegelikult soovid ju head!). Kui aga vaikida, võib organisatsiooni tulemuslikkus kannatada ja innovatsiooni võimalused jäävad kasutamata.

Need on vaid mõned näited, kus avatud suhtlus ja tagasiside andmine on keeruline, kuid hädavajalik. Kui sellised mured jäävad välja ütlemata, võivad need mõjutada meeskonna töökultuuri, motivatsiooni ja organisatsiooni üldist tulemuslikkust. Kuidas siis leida tasakaal ausa tagasiside ja suhete hoidmise vahel?

Meetod #1. Mittevägivaldse suhtlemise meetod

Üks tõhusamaid meetodeid (juhile) tagasiside andmiseks ja eriarvamuste väljendamiseks on mittevägivaldne suhtlemine (Nonviolent Communication, NVC), mille töötas välja Marshall B. Rosenberg. 

NVC on suhtlemisviis, mis aitab väljendada oma vajadusi ja tundeid selgelt ja lugupidavalt, vähendades seeläbi konflikte ja parandades suhtlemise kvaliteeti.

NVC sisaldab nelja sammu:

1. TAJU (kogemus): Kirjelda olukorda võimalikult objektiivselt, ilma hinnanguteta (eriti inimestele). See on oluline, kuna hinnangud võivad panna teise poole kaitsepositsioonile ja viia suhtluse konflikti. 

Näiteks: “Ma olen tähele pannud, et viimased projektid on olnud väga tiheda ajagraafikuga.”

2. TUNNE: Väljenda oma tundeid olukorra suhtes. Selle asemel, et süüdistada või kritiseerida, keskendu sellele, kuidas olukord sind isiklikult mõjutab ja mida sina isiklikult selles olukorras hetkel tunned. 

Näiteks: “See tekitab minus veidi muret, kuna tunnen, et see võib mõjutada meie töö kvaliteeti.”

3. VAJADUS: Vajadus on üks olulisemaid elemente mittevägivaldses suhtlemises (NVC), sest see aitab siduda sinu tunded konkreetsete ja universaalsete inimlike vajadustega. Selle asemel, et süüdistada või kritiseerida, keskendub vajaduste väljendamine sellele, mida sa tegelikult olukorrast ootaksid (või milliseid enda põhiväärtusi sa soovid kaitsta).

Näiteks: “Minu jaoks on oluline (et oma töös hea olla, ma vajaksin), et meil oleks piisavalt aega töö kvaliteedi tagamiseks, sest see mõjutab meie mainet ja klientide rahulolu.”

Vajaduste väljendamine mittevägivaldse suhtlemise raames aitab juhil mõista, mis on sinu tunnete ja murede taga, ja loob aluse konstruktiivsele lahendusele, mis rahuldab mõlema poole vajadused. See lähenemine aitab konflikte ennetada ja parandada suhtlemise kvaliteeti, kuna keskendutakse sisulistele vajadustele, mitte ainult pinnapealsetele probleemidele.

4. ETTEPANEK: Siin saad esitada konkreetse ettepaneku, mis aitaks sinu arvates seda olukorda lahendada või parandada. Palve peaks olema selge ja teostatav, mitte nõudlik või ultimaatumlik. 

Näiteks: “Kas oleks võimalik kaaluda tähtaegade ümbervaatamist, et tagada parem tulemus?”

NVC on ülitõhus raamistik, mida vestlust planeerides jälgides on võimalik luua dialoog, kus mõlemad osapooled tunnevad, et nende arvamus ja tunded on hinnatud ja arvestatud. Selle tulemusena saavad keerulised vestlused muutuda võimaluseks kasvada ja areneda nii töötajate kui ka juhtide jaoks.

Teaduslik tõestus NVC tõhususe kohta

NVC meetodi tõhusus ei põhine ainult teoorial – seda on kinnitanud ka mitmed teadusuuringud. Näiteks The Journal of Applied Behavioral Science avaldatud uuring leidis, et organisatsioonides, kus praktiseeritakse NVC-d, on töötajate rahulolu ja pühendumus oluliselt suuremad. 

Uuringus osalenud organisatsioonides suurenes töötajate rahulolu 25% ja konfliktide arv vähenes 50% võrra.

Meetod #2. Koostöökokkulepped juhi ja töötaja vahel

Teine tõhus meetod, mis aitab konflikte ennetada ja tagasiside andmise protsessi lihtsustada, on koostöökokkulepped. Need on eelnevalt kokku lepitud koos töötamise põhimõtted, mis juhivad juhi ja töötaja vahelist suhtlust ning aitavad vältida tulevasi konflikte.

Koostöökokkulepped võiksid näiteks sisaldada järgmisi punkte:

1. Kuidas me konflikte ennetame?: Eesmärk on vältida olukordi, kus konflikti tekkimisel ei ole selget plaani selle lahendamiseks. 

Näiteks: “Me hoidume konflikte põhjustavatest tegevustest ja anname tagasisidet konstruktiivselt ning õigeaegselt.” Siia võiks lisada ka konkreetsed näited minevikust (igas organisatsioonis võivad need veidi erinevad olla), mis on konflikte tekitanud, ja kuidas oleks hea sellises olukorras käituda.

2. Kuidas me käitume, kui me üksteisega nõus või rahul ei ole?: On oluline, et nii juht kui ka töötaja oleksid teadlikud, kuidas käituda olukordades, kus nad ei nõustu või on rahulolematud. 

Näiteks: “Kui me ei ole nõus, arutame erinevaid vaatenurki rahulikult ja avameelselt. Selleks kasutame selliseid eneseväljendamise meetodeid (nt NVC) ja teeme seda minimaalselt 48h jooksul”

3. Kas me võime jääda üksteisega eriarvamusele? Kuidas seda kommunikeerime?: Oluline on, et mõlemad pooled teaksid, et eriarvamused on loomulikud ja et neid saab käsitleda ilma konflikti eskaleerimiseta. 

Näiteks: “Me võime jääda eriarvamusele ja kommunikeerida seda ausalt, ilma et see mõjutaks meie professionaalseid suhteid.”

4. Kuidas me konflikte lahendame?: Konfliktide lahendamiseks tuleks välja töötada protseduur, mis tagab, et probleeme käsitletakse süsteemselt ja õiglaselt. 

Näiteks: “Kui tekib konflikt, püüame esmalt olukorda lahendada omavahel. Kui see ei ole võimalik, kaasame neutraalse vahendaja.”

Koostöökokkulepped on eriti tõhusad siis, kui need sõlmitakse koostöö alguses, et vältida arusaamatusi ja pingeid tulevikus (proaktiivselt, mitte reaktiivselt juba probleemide ilmnemisel). Sellised kokkulepped aitavad luua turvalise ja toetava suhtluskeskkonna, kus mõlemad pooled tunnevad end võrdsena ja kus tagasiside andmine ja vastuvõtmine on loomulik osa igapäevasest tööst.

NVC ja koostöökokkulepete mõju enne ja pärast rakendamist

Paljud meeskonnad kasutavad töörahu tagamise eesmärgil erinevaid meetodeid, mis tõepoolest aitavad. Loomulikult vajab selliste raamistike juurutamine meeskonnas juhi kui liidri käitumist -ta peab sellega tegelemiseks võtma aega ning ta vajab selleks vähemalt mõningaid liidri ja eestvedamise oskuseid.

See on aga vaeva väärt! Meeskondades, kus oleme selliseid põhimõtteid juurutanud, oleme hiljem näinud selliseid positiivseid muutuseid:

Enne	Pärast
Töötajad väldivad tagasiside andmist, kartes konflikte või negatiivseid tagajärgi.	Töötajad väljendavad oma arvamust palju avameelsemalt ja konstruktiivsemalt, kasutades vastavat raamistikku (kas kirjalikult või vähemalt mõttes).
Meeskonnas on palju konflikte ja arusaamatusi, mis tulenevad vaikimisest, läbipaistmatust suhtlemisest või üksteise väärast tõlgendamisest.	Oluliselt vähenenud konfliktide arv ja paranenud suhted, kuna probleemid lahendatakse koostöös ja lugupidavalt (ning sageli ennetavalt).
Töötajate rahulolu ja motivatsioon on langenud, sest kellelegi ei meeldi (ja see pole ka tervislik) toksilises töökeskkonnas töötada.	Töötajate rahulolu ja kaasatus on suurenenud, sest töötajad tajuvad, kuidas nende häält kuulatakse ja hinnatakse, ning nad võivad päriselt oma mõtete, ideede ja ettepanekutega lagedale tulla
Juht tunneb, et on paljude probleemide ja muredega meeskonnas üksi, sest töötajad ei mõtle ning ei räägi kaasa.	Juht saab ise palju avatumalt oma meeskonnaga rääkida, ja saab ka palju rohkem sisendit oma meeskonnast, mis lihtsustab juhtimist ja oluliste otsuste vastuvõtmist.

Küsimused mõtisklemiseks juhile:

1. Kas ja kuidas saaksid juhina luua oma meeskonnas keskkonna, kus töötajad tunnevad end turvaliselt ja julgevad ausalt tagasisidet anda, isegi kui see tähendab eriarvamuste väljendamist?
2. Kas oled valmis vastu võtma tagasisidet, mis võib olla erinev sinu enda vaatenurgast, ja nägema seda võimalusena organisatsiooni ja meeskonna kasvuks?
3. Kuidas saaksid juurutada NVC’d või koostöökokkuleppeid oma meeskonnas, et ennetada konflikte ja luua kindlad raamid konstruktiivseks suhtlemiseks?