Juhtides erinevaid meeskondi, olen sageli märganud, kuidas juhid pingutavad, et panna oma tiim (loe: grupp inimesi) ühise eesmärgi nimel tööle. Kuigi nende püüdlused on märkimisväärsed, ei kanna nad alati vilja, kuna sageli leidub keegi, kes ei pea kokkulepetest kinni, ja see toob kaasa kogu plaani kokkuvarisemise. Kas see on tingitud valedest eesmärkidest või hoopis strateegilise planeerimise ja meeskonnakultuuri puudulikkusest? Vaatame lähemalt, kuidas Peter Druckeri mõte “sisekultuur sööb strateegiat hommikusöögiks” võib olla eriti relevantne Eesti juhtidele.
Levinud mõtteviis “äri juhib kultuuri, mitte vastupidi” sunnib enamikku juhte keskenduma strateegiale ja numbritele, kuna need on konkreetsemad, mõõdetavamad ja kergemini hoomatavad. Tihti jääbki strateegiline eesmärgistamine ja planeerimine varju ning meeskonnakultuurist rääkimata. Kultuur, mis peaks olema iga meeskonna alustala, jääb sageli tagaplaanile, kuna seda on keerulisem mõõta ja seega ka raskem juhtida.
Juhtide keskendumine strateegiale ja numbritele on mõistetav – need pakuvad selgeid mõõdikuid ja annavad tunnetuse, et kontroll olukorra üle on nende käes. Kuid see tähelepanuta jäetud meeskonnakultuur võib viia olukorrani, kus lühiajalised eesmärgid täidetakse, kuid pikemaajalised visioonid ja eesmärgid jäävad saavutamata. Näiteks, kui meeskonna liikmed ei tunne end kuuluvatena ega väärtustatuna, ei pruugi nad panustada maksimaalselt, mis mõjutab negatiivselt kogu meeskonna tulemuslikkust ja organisatsiooni tervikuna.
Praktikas näeme sageli, kuidas esma- või kesktasemejuht saab oma juhilt kvartali, poolaasta või aasta eesmärgid, mis jaotatakse töötajate vahel laiali. Ideaalis võiks see toimida kui „ühine kook“, kuid reaalsus on tihti teine. Probleem ei peitu mitte ainult valedes eesmärkides, vaid pigem strateegilises planeerimises ja meeskonnakultuuris. Kui eesmärgid ja strateegia on paigas, kuid nende saavutamiseks puudub tugev sisekultuur, jäävad need eesmärgid tihti pelgalt paberile.
Koolitustel küsides meeskondade „suure ühise eesmärgi“ kohta, näen sageli, et inimesed ei tea sellest midagi, kuna sellest pole kunagi räägitud. Sama küsimuse esitamine meeskonna juhile toob tihti vastuseks segaduses näo – juhid pole sellele lihtsalt mõelnud, kuna igapäevane fookus on detailidel: lühiajalised ülesanded, eesmärgid ja protsessid. Pikaajalised eesmärgid ja nende saavutamist toetav meeskonnakultuur (väärtused, kokkulepped, rolliselgus) jäävad vaatluse alt välja.
Peter Druckeri tsitaat viitab sellele, et hoolimata sellest, kui palju juhid keskenduvad eesmärkidele, ei saavuta nad neid, kui ei tegele teadlikult eesmärkide saavutamist toetava sisekultuuri kujundamisega. Sisekultuur hõlmab inimeste väärtusi, arusaamu, tõekspidamisi, mõtteviise ja käitumisharjumusi – need on meeskonna pikaajalise edu võtmed. Kui töötajad tunnevad end väärtustatuna ja austatuna, on nad motiveeritumad panustama ühiste eesmärkide saavutamisse.
Paljud juhid väldivad meeskonnakultuuriga tegelemist, kuna seda on keeruline mõõta ja see hõlmab probleemsete isikute ja nende käitumisega tegelemist, mis on ebamugav. Lihtsam on eesmärgid kirja panna ja nende saavutamist nõuda. Kuid kuidas saab keegi täita oma eesmärki, kui teda häirib teise töötaja ebaviisakas käitumine? Kuidas saab keskenduda eesmärkidele, kui juhiga seotud probleemidest ei julgeta rääkida? Need probleemid toovad esile vajaduse tugeva ja positiivse meeskonnakultuuri järele, mis toetab strateegilisi eesmärke.
Eestis on meeskonnakultuuril eriline tähendus. Meie väikeses riigis, kus suhtlusvõrgustikud on tihedalt seotud ja inimesed tunnevad üksteist hästi, on tihti keeruline hoida professionaalsust ja isiklikke suhteid lahus. See muudab juhtide jaoks eriti oluliseks luua töökohti, kus avatus, ausus ja vastastikune austus on kultuuri lahutamatud osad. Eesti juhtidele võib Druckeri tsitaat olla eriti kõnekas, sest siinne tööjõuturg on väike ja andekaid töötajaid pole kerge leida ega hoida. Kui meeskond ei tunne end hinnatuna või väärtustatuna, võib talent kergesti kaduda konkurendi juurde. Seetõttu on meeskonnakultuuri tugevdamine mitte ainult strateegiliselt mõistlik, vaid ka praktiliselt hädavajalik.
Eesti kontekstis on oluline mõista, et meeskonnakultuur ei tähenda lihtsalt head läbisaamist. See tähendab selgete väärtuste ja normide kehtestamist, mis juhivad igapäevaseid tegevusi ja otsuseid. Kui meeskonnaliikmed jagavad ühtseid väärtusi ja usaldust, muutuvad nad üksteise suhtes vastutustundlikumaks, mis omakorda tugevdab meeskonna tervikuna. Eesti juhtidele võib see tähendada teadlikku pingutust, et integreerida meeskonnakultuur strateegiliste eesmärkidega, tagades nii organisatsiooni jätkusuutlikkuse ja pikaajalise edu.
Kuigi pikaajalisi eesmärke ei saa saavutada ilma toetava sisekultuurita, keskenduvad paljud juhid ja meeskonnad peamiselt eesmärkidele ja protsessidele. See võib olla ka keskpäraste tulemuste põhjuseks. Näiliselt võib tunduda, et selge ja konkreetne eesmärk on kõik, mida vaja, kuid tegelikkuses on edukad organisatsioonid need, kus kultuur ja strateegia käivad käsikäes. Tugev meeskonnakultuur toetab strateegiliste eesmärkide saavutamist, pakkudes vajalikku motivatsiooni ja tuge, mida pelgalt eesmärkide püstitamine ei suuda anda.
Selle paradoksi lahendamine nõuab juhtidelt oskust näha suurt pilti ja mõista, et strateegilised eesmärgid ja meeskonnakultuur pole kaks eraldiseisvat elementi, vaid omavahel tihedalt seotud. Näiteks võib ettevõtte strateegia sisaldada innovatsiooni ja paindlikkuse soodustamist, kuid kui meeskonnakultuur ei toeta riskide võtmist ja uute ideede katsetamist, jäävad need eesmärgid saavutamata. Seega on kultuuri ja strateegia integreerimine kriitilise tähtsusega, et vältida keskpärasust ja saavutada tipptaset.
Sisekultuur, mis väärtustab ausust, avatust ja koostööd, loob aluse, millel strateegilised eesmärgid saavad toetuda. Kui meeskonnaliikmed tunnevad end väärtustatuna ja usaldusväärsetena, on nad motiveeritumad panustama ühiste eesmärkide saavutamisse. Tugev sisekultuur aitab kaasa meeskonna ühtsusele ja koostööle, mis omakorda suurendab produktiivsust ja innovatsiooni.
Kui töötajad tunnevad, et nende panust hinnatakse ja nende häält kuulatakse, suurendab see nende pühendumust ja rahulolu tööga. Uuringud näitavad, et töötajad, kes tunnevad end kaasatuna ja väärtustatuna, on tõhusamad ja pühendunumad, mis viib paremate tulemusteni. Seega on sisekultuuri arendamine mitte ainult heaolu küsimus, vaid ka strateegiline investeering organisatsiooni edusse.
Väärtuste juurutamine: Koostage väärtuste manifest, mida regulaarselt üle vaadatakse ja arutatakse. See peaks sisaldama organisatsiooni põhiväärtusi ja ootusi meeskonnaliikmetele. Väärtuste regulaarne arutamine aitab hoida neid fookuses ja tagada, et kõik meeskonnaliikmed mõistavad ja järgivad neid.
Avatud suhtluskanalid: Looge erinevaid kanaleid, kus töötajad saavad anda ja saada tagasisidet – anonüümsed küsitlused, regulaarseid üks-ühele kohtumised jne. Mitmekesised suhtluskanalid tagavad, et igal töötajal on võimalus oma arvamust avaldada ja olla kuulda võetud.
Koolitus ja areng: Pakkuge töötajatele võimalusi õppimiseks ja kasvamiseks, näiteks sisekoolitused, väliskoolitused ja e-õppe platvormid. Koolitusprogrammid peaksid olema kohandatud vastavalt meeskonna ja organisatsiooni vajadustele, et tagada maksimaalne kasu.
Tunnustamine ja motiveerimine: Arendage mitmekesiseid tunnustussüsteeme, mis hõlmavad nii materiaalseid kui mittemateriaalseid tunnustusi. Tunnustussüsteemid peaksid olema läbipaistvad ja õiglaselt rakendatud, et motiveerida kõiki töötajaid.
Konfliktide juhtimine: Koolitage juhte ja meeskonnaliikmeid konfliktide lahendamise oskustes, et nad oskaksid probleemide tekkimisel neid varakult lahendada. Konfliktide lahendamise oskuste arendamine aitab hoida meeskonna harmooniat ja tõhusust.
1) Kas ja kui palju sa tegeled teadlikult tööprotsesside, tööülesannete sõnastamise ja tulemuste jälgimise kõrval ka oma meeskonna sisekultuuriga: väärtused, kokkulepped, suhted jms?
2) Kas oled märganud mõne töötaja puhul, või kogu tiimil kollektiivselt harjumusi ja käitumis-/suhtlemisnorme, mille puhul sa tead, et see teie meeskonda ei toeta, aga pole leidnud ka õiget hetke ja kohta nendest teemadest rääkida (tavaliselt ju räägitakse rohkem tööst, mistõttu võibki olla veidi võõras sellistel teemadel rääkida)?
3) Kas sa isiklikult usud, et “meeskonnakultuur sööb selle tulemusi hommikusöögiks”? Või usud, et piisab ka sellest, kui igaüks individuaalselt oma töö hästi ära teeb?
