Juhtidega rääkides küsin nendelt sageli professionaalsest huvist, mis on sinu arvates juhi töö kõige suurem väljakutse. Vastuseks on sageli “Kuidas motiveerida oma töötajaid?”. See vastus peegeldab paljude juhtide sisemist soovi näha oma meeskonnas muutust – rohkem pühendumust, initsiatiivi ja tulemusi. Aga äkki peitub tõeline muutuse võti hoopis juhtides endis?
Hiljutine Gallup’i uuring näitas, et lausa 70% töötajatest ei tunne end tööl täielikult kaasatuna. See on muljetavaldav number, mis viitab, et midagi on juhtimises fundamentaalselt valesti. Aga mis täpsemalt? Ja mida saavad juhid teha, et seda muuta?
Üks võimalus seda mõista on vaadata “tagasiside paradoksi”. See on olukord, kus töötajad ootavad rohkem tagasisidet, aga juhid annavad seda vähe, sest nendele tundub, et töötajad pole sellest huvitatud. Aga mis on selle taga?
Tegelik põhjus võib olla selles, kuidas juhid tagasisidet annavad. Kui tagasiside tähendab peamiselt töötajate puuduste, vigade ja probleemide väljatoomist, siis pole ime, et töötajad selle vastu huvi ei tunne. Nad võivad tunda, et nende pingutusi ei märgata ega väärtustata.
See viitab, et probleem ei pruugi olla tagasiside koguses, vaid kvaliteedis. Kui juhid muudaksid oma arusaama tagasisidest kui võimalusest tunnustada, julgustada ja suunata, võiksid tulemused olla märkimisväärselt erinevad.
Sarnane muster ilmneb ka motivatsiooniga. Juhid kurdavad sageli, et nende meeskond ei ole piisavalt motiveeritud. Aga nad ei seosta seda enda juhtimisega. Nad ei mõista, et töötajate vähene motiveeritus võib olla otseselt seotud sellega, kuidas nemad juhina tegutsevad.
Kui juhtimisstiil on kontrolliv, mitte toetav; kui töökorraldus on jäik, mitte paindlik; kui eesmärgid on hägused, mitte selged – siis ei ole ime, kui töötajate motivatsioon langeb. Juhid tahaksid, et nende töötajad muutuksid motiveeritumaks, aga nad ise motiveerivamaks muutuda ei taha.
See viib sageli olukorrani, kus püütakse leida väliseid lahendusi – tellitakse koolitajaid, et “meeskond korda teha”, või palutakse personalijuhil töötajatega tegelda. Aga tegelik lahendus peitub juhtides endis.
Nii nagu koolitajana tihti näen, et meeskonna muutmiseks tuleb alustada juhist, nii mõistavad seda sageli ka personalijuhid. Aga selle sõnumi edastamine juhtidele on keeruline. Sageli tajuvad nad seda rünnakuna enda kompetentsile – “ma olen ju nii kogenud juht, mida mul veel õppida on?”.
See vastuseis peegeldab sügavamat inimlikku tendentsi vältida muutust ja ebamugavust. Me kõik näeme probleeme enda ümber ja tahaksime, et maailm meie ümber muutuks. Aga iseendaga tööd teha, oma mõtte- ja käitumismustreid muuta – see on juba palju hirmutavam.
Aga just see on tõelise muutuse alus. Nagu üks tark inimene on öelnud: “Ole see muutus, mida soovid maailmas näha”. Juhtide kontekstis tähendab see, et nad peavad ise muutuma sellisteks juhtideks, kelle alluvuses nad tahaksid töötada.
Esimene samm on eneseteadlikkus. Juhid peavad olema valmis ausalt oma peeglisse vaatama ja küsima endalt keerulisi küsimusi. Kas minu juhtimisstiil toetab või pärsib mu meeskonda? Kas ma loon keskkonna, kus inimesed tahavad anda oma parima? Kas ma olen juht, keda ma ise tahaksin järgida?
Teine oluline aspekt on avatus tagasisidele. Juhid peavad aktiivselt otsima sisendit oma meeskonnalt, kolleegidelt, mentoritelt. Ja mis veelgi olulisem – nad peavad olema valmis seda tagasisidet kuulda võtma ja selle põhjal tegutsema, isegi kui see on ebamugav.
Aga eneserefleksioon ja tagasiside on vaid algus. Tõeline muutus nõuab pühendumist pidevale õppimisele ja arengule. See võib tähendada uute oskuste omandamist, oma juhtimisstiiliga eksperimenteerimist, väljakutsete otsimist.
See teekond ei ole kunagi lihtne. See nõuab julgust, alandlikkust ja visadust. Aga tasu, nii juhi enda kui ka meeskonna jaoks, on seda väärt.
Üheks selliseks inspireerivaks näiteks on ühe juhi lugu, kes jõudis murdepunktini, kui üks tema parimaid töötajaid ootamatult lahkus. Lahkumisintervjuul ütles töötaja lihtsalt: “Ma ei tundnud, et mind siin väärtustataks”.
See oli juhile äratuskell. Ta hakkas sügavalt oma juhtimisstiili analüüsima, küsis tagasisidet, õppis uusi oskusi. See ei juhtunud üleöö, aga tasapisi hakkas ta nägema muutusi oma meeskonnas. Inimesed muutusid avatumaks, innovaatilisemaks, rohkem omavahel koostööd tegevaks. See oli hämmastav transformatsioon.
Teine näide on juhist, kes otsustas iga oma meeskonnaliikmega läbi viia sügavad üks-ühele vestlused. Mitte selleks, et anda neile tööülesandeid, vaid et päriselt mõista nende väljakutseid, ambitsioone ja mõtteid. See lihtne praktika muutis tema suhted meeskonnaga. Inimesed tundsid, et neid nähakse ja väärtustatakse. Nad hakkasid rohkem pingutama, sest nad teadsid, et nende juht seisab nende eest.
Need lood illustreerivad, et muutus on võimalik. See ei ole kunagi lihtne ega kiire, aga alati vajalik. Ja see algab otsusest olla ise see muutus.
Nii et kui oled juht, kes soovib näha oma meeskonnas suuremat pühendumust, innovatsiooni ja tulemusi, siis alusta iseendast. Ole julge oma peeglisse vaatama ja küsima keerulisi küsimusi. Ole avatud tagasisidele ja valmis muutuma. Näita üles empaatiat ja huvi oma inimeste vastu.
Ja mis kõige olulisem – ole kannatlik. Nii nagu iga väärtuslik asi, võtab ka muutus aega. Aga iga samm viib sind lähemale juhile, kes sa tõeliselt tahad olla. Ja see omakorda toob sind lähemale meeskonnale, mis on valmis mägesid liigutama.
Juhtidel on võtmeroll organisatsioonide ja inimeste elus. Nad loovad kultuuri, nad kujundavad väärtusi, nad inspireerivad (või pärsivad) inimesi. Ja see kõik algab nende enda isiklikust kasvust ja arengust.
Nii et tee esimene samm. Alusta iseenda muutmisest. Ülejäänu järgneb.
