Aastaid tagasi kutsuti mind osalema ühe Eesti suurorganisatsiooni üleminekuprotsessis klassikaliselt juhtimiselt maatriks-juhtimisele. Kui sa oled kunagi töötanud organisatsioonis, mis sellise muutuse ette võtab, oled ka kursis selle protsessi valude ning võludega. Sama juhtus ka seal!
On ju üsna tavaline, et inimesed reageerivad muutustele erinevalt. Juhi või juhtimissüsteemi muutust peetakse põhjusega kõige suuremaks muutuseks organisatsioonis, sest selle tulemusena võib muutuda praktiliselt kõik – inimesed, protsessid ja töökorraldus.
Sellest tulenevalt olen täheldanud, kuidas muutuste käigus tulevad nähtavale erinevad inimtüübid, kes suhtuvad ja käituvad muutuste protsessis väga erinevalt.
Tüüp 1. Toetajad
Alati on olemas Toetajad, kes mõistavad muutuse vajalikkust ning toetavad (kas avalikult või vargsi) muutuse protsessi.
Tüüp 2. Lahkujad
Igasugused muutused elus võivad kaasa tuua ka lahkumisi – nii ilmuvad nähtavale ka Lahkujad. Need on inimesed, kes on ausad nii enda kui oma tööandja vastu, ning astuvad viisakalt (mõnikord muidugi ka uksi paugutades) “mängust välja”.
Tüüp 3. Saabujad
Loodus tühja kohta ei salli, mistõttu tulevad Lahkujate asemele Saabujad, kes ei tea varasemast elust ning töökorraldusest organisatsioonis midagi. Seetõttu on nad entusiastlikud ja positiivsed, mis küll on vesi juhi veskile, aga võib vanemaid olijaid üsna närvi ajada.
Tüüp 4. Kahtlejad
Kahtlejad on töötajad, kes alguses küll uuenduse suhtes skeptilised on, aga siiski juhile/ettevõttele nõus aega andma on, et muutuse vajalikkuses veenduda. Ning kui nad mõne kuuga näevad, et juhid on muutuse protsessi piisavalt mõistnud, selgitanud ning edukalt ellu viinud, võivad nad muutuda Toetajateks.
Tüüp 5. Ussitajad
See on loomulikult kõige ohtlikum seltskond, sest avalikult nad muutust ei kritiseeri (vaid noogutavad selle vajalikkusele lausa kaasa!), aga seljataga liitlasi otsides juhi jalgealust siiski õõnestavad.
Nii nagu tavaliselt juhtubki, ilmusid ka eespool mainitud organisatsioonis need inimtüübid nähtavale, mis pani juhid üsna tugeva surve alla. On ju vaja sellise muutuste protsessi käigus säilitada ka äritegevus ning klientide rahulolu, mistõttu võib sellise muutuse läbiviimine nõuda vägagi professionaalset juhtimist.
Samas võib kahjuks aga juhtuda, et mõned juhid ise Toetajate asemel Kahtlejateks või Ussitajateks osutuvad. Juhid ise võivad olla need, kes muutuste protsessi ei usu, ja halvemal juhul oma mitte-uskumisele oma meeskonnalt kinnitust otsivad.
Nii juhtus ka selles organisatsioonis, mistõttu kutsuti juhtide veenmiseks UK’st appi “maatriks-juhtimisele-ülemineku” ekspert. See oli sealkandis tunnustatud ekspert, kellel oli vööl mitmeid positiivseid näiteid nii konsultandi kui juhina organisatsioonides, kes olid traditsiooniliselt juhtimiselt maatriksile üle läinud.
Kohtumist temaga ootasin pikisilmi ka mina (minu roll oli toona teha töötajate gruppidel “töörõõmu säilimise koolitusi”, et lahkujate, kahtlejate ja ussitajate hulka protsessis minimiseerida).
Jõudiski siis kätte päev, mil kogu juhtkond “maatriks-juhtimise töötuppa” olid kutsutud, et kaugelt Ühendkuningriigist saabunud ekspert neid maatriks-uksu pöörama hakkaks. Kõikide suureks üllatuseks ei alustanud naisterahvas aga juhtide veenmisega, vaid ütles päris alguses päris otse, et suur osa saalis olevatest juhtidest ei hakka kunagi maatriks-juhtimist toetama, sest maatriksis juhina edukaks saamine eeldab hoopis teistsugust suhtumist ja juhtimist kui traditsioonilises organisatsioonis.
Nimelt võimaldab klassikaline juhtimissüsteem “ohvri-tüüpi juhiks” olemist, kus süüdlasi ja vastuseid oodatakse alati kuskilt “kõrgemalt”. Maatriksis aga edukaks saamine eeldab “võitja-tüüpi juhiks” olemist, kus juht on valmis võtma täieliku vastutuse kõige eest, mis toimub tema ning tema meeskonnaga.
Selline ausus raputas ruumi päris korralikult. Oli näha, et nii mõnigi juht oli tulnud töötuppa eesmärgiga hakata inglasega vaidlema, kui raske või isegi võimatu on nende organisatsioonis maatriksile üle minna.
Ekspert aga ei asunudki kordagi nendega sellistesse diskussioonidesse, vaid küsis viisakalt alati vastu: “Jah, ma mõistan täiesti, et see nõuab uusi vaateid, otsuseid ning juhtimist. Aga kuidas sulle tundub, kas sa juhina sellist väidet esitades oled võtnud võitja või ohvri hoiaku? Kas sa otsid oma peas vabandusi, miks ei ole sellise muudatuse läbiviimine võimalik, või otsid sa võimalusi, kuidas see võimalikuks muuta (isegi, kui see väga raskeks osutub)?”.
Selline lähenemine pani juhid raskesse olukorda, sest nendel oli raske pidada egode-vahelist sõda, kui igale nende rünnakule vastati küsimusega, kuidas sa läheneksid sellele probleemile olukorras, kus vaataksid seda Võitja (“Vaatame, kuidas oleks see võimalik …” suhtumine), mitte Ohvrina (“Ma ei saa, sest …” suhtumine).
Ka minu jaoks oli selline lähenemine juhtide arendamisse värskendav. Olin toona valdavalt tegutsenud motivatsioonikoolitajana, mistõttu olin alati püüdnud oma töös ka rohkem juhtide poolehoidu leida ning ka nende muredele kaasa tunda.
Nüüd seisis aga klassi ees maailmaklassi koolitaja-ekspert, kes ei püüdnud kordagi juhtide poolehoidu leida, vaid lähtus oma töös ainult organisatsiooni vajadustest, ning kutsus juhte oma ohvri-mütsi peast heitma, et see siis võitja-mütsiga asendada.
Ja see töötas! Umbes 45 minutit pärast töötoa algust oli ruumi tekkinud täiesti teistsugune atmosfäär – kõik võitlema tulnud ohvrimeelsed juhid olid vaikinud või oma vastanduvate seiskohtadega tahaplaanile jäänud, ning avatud ja võitja-meelsesse diskussiooni olid asunud juhid, kes päriselt tahtsid uuest olukorrast maksimumi võtta (ja seda isegi juhul, kui nad teadvustasid selle keerukust saabuvatel kuudel!).
Nii nagu ma artikli alguses kirjutasin, tulid tegelikult ka sellesama töötoa käigus esile erinevad inimtüübid – Toetajad, Kahtlejad, Ussitajad. Ja nagu lõpuks kuulsin, ka Lahkujad.
Nimelt lahkus järgnevate nädalate jooksul sellest organisatsioonist mitu juhti, kes maatriksisse ei uskunud, ja sellest osa olla ei tahtnud. Ning mitte keegi ei heitnud seda nendele ette. Tänu UK’st saabunud eksperdile olid kõik turvaliselt mõistnud, et inimesed ongi erinevad ja kõikidele ei pruugi maatriksis töötamine meeldida. Ja see on täiesti okei!
Nii suhtuti ka Lahkujatesse mõistmise ja hoolivusega, ning nende asemele hakati otsima Saabujaid, kes maatriksis varem töötanud olid.
Kahjuks ei ilmne juhtide ohvrimeelsus ainult nii suurtes muudatustes. Oma töös puutun kokku nii spetsialistide kui juhtidega, kelle hoiak on pigem ohvrimeelne. Oma töös hakkasin nimetama seda “meie-nemad” dünaamikaks.
Meie-nemad dünaamika viitab ohvrimeelsele mõtteviisile, kus süüdlased ja vastused meie probleemidele on kellegi “nende” kätes, ja meie (vaesekesed!) peame seetõttu lihtsalt kannatama.
Kõige halvemal juhul on “meie-nemad” mõtteviisi tunda isegi osakonnajuhtide tasandil, kus kõik mõttes või avalikult näpuga ülespoole “nende” suunas näitavad. Kui aga uurima hakata, kes need “nemad” siis on, tuleb välja ainult 1-2 isikut: tegevjuht, juhatuse liikmed, 1-2 omanikku või tegevjuht kontserni regiooni juhiga jms.
Elutervem on see muidugi olukorras, kus 2.tasandi juhid endale sellist hoiakut ei luba. Küll aga võib see jätkuvalt väga tavaline olla esmatasandijuhtide ning spetsialistide hulgas.
Kõik need näited viitavad ohvrimeelsusele juhtimises, mis ideaalis võiks asenduda võitja-tüüpi mõtteviisiga. On ju iga juht oma rolli vabatahtlikult ja terve mõistuse juures vastu võtnud, millega koos on nad andnud ka vaikimisi nõusoleku esindada organisatsiooni huve ning vajadusi. Just seetõttu ei sobi ohvrimeelne juhtimine ja “meie-nemad” dünaamika kuidagi kaasaegse juhtimise juurde.
Kust alustada? Usutavasti tasub alustada samast kohast, millega alustas eespool mainitud ekspert. Esmalt teadvustada Ohvri-tüüpi mõtlemist ning Võitja-tüüpi juhtimist, ning seejärel küsida endalt, mida ma igapäevaselt rohkem kasutan? Kindlasti on meie kõikide elus olukordi, kus kipume end ohvrina tundma, aga eneseteadvustamise kaudu saame sellest välja tulla. Ning seejärel uuesti lahenduste otsimisele keskenduda. Just see on nii elus kui juhtimises kõige tõhusamaks edasi liikumise viisiks.
1) Kindlasti pead sa ennast võitja-tüüpi juhiks, aga kas oled mõnikord märganud enda juures ka ohvrimeelsuse tunnuseid? Kas kipud mõnikord näpuga näitama ja oma probleemides veidi teisi süüdistama? Kas see on aidanud?
2) Mis on sinu arvates kõige olulisem samm/oskus Võitja-tüüpi juhiks/inimeseks kasvamisel? Ise pakuksin välja eneseteadvustamise oskuse – oma võime end kõrvaltvaatajana jälgida ning seeläbi oma mõttemustreid ja käitumisharjumusi läbi näha. Kas pigem nõustud sellega?
3) Kas oled kokku puutunud töötamisega ohvrimeelse juhi alluvuses? Kas oled tundnud, et sinu juht ei taha tunnistada oma vigu, nõrkusi ja probleeme, näidates näpuga selle asemele ülespoole oma juhi suunas, kõrvale teiste samal tasemele juhtide suunas või allapoole oma meeskonna suunas? Mis nõu sa täna talle annaksid?
