Kas oled tundnud, et sinu organisatsiooni meeskond ei ole enam nii pühendunud ja koostöö ei toimi nii sujuvalt kui varem? Kas oled märganud, kuidas su juhina antud sõnumid jäävad töötajate jaoks pigem hukkamõistvaks kui innustavaks?

Kultuuri muutmine ei ole lihtne juhi ülesanne

Kultuuri muutmine organisatsioonis on üks suurimaid väljakutseid juhile. Tihti on juhtidel tunne, et asjad ei ole päris õiged – võib-olla ei ole töötajad enam nii motiveeritud või on meeskonnas tekkinud vaikne pingestatus. See on hetk, mil juhid sageli reageerivad kiiresti ja mõtlematult, lootes, et lihtsalt välja ütlemine lahendab probleemi. Kuid siin peitubki lõks.

Kui juht väljendab rahulolematust, võib see kõlada pigem süüdistusena kui kutse ühisele muutusele. Näiteks, kui sa seisad meeskonna ees ja ütled: “Meie tulemused ei vasta ootustele, kuna te ei pinguta piisavalt,” võib see ju tunduda siiras, aga kuidas töötajad end selle peale tunnevad? Nad ei pruugi näha sind enam eeskujuna, vaid tajuvad, et neile on asetatud süükoorem, justkui oleksid nemad ainuvastutavad olukorra eest.

Mõtle korraks: kas oled kunagi astunud tuppa, kus tundsid, et atmosfäär on külm ja tõrjuv? See tunne võib tekkida kohe, kui juht hakkab tegelema kultuuri muutmisega etteheitvalt. Olukord meenutab justkui maja, mille aknad on suletud ja õhk ei liigu – inimesed ei tunne enam soovi rääkida, ja keegi ei taha astuda sammu esimese muutuse suunas.

Näited:

• Süüdistav toon: Kujuta ette, et sa alustad koosolekut sõnadega: “Miks me ei ole suutnud seda projekti edukalt lõpule viia?” Töötajad hakkavad automaatselt end kaitsma, tõmbudes tagasi, sest nad tunnevad, et neid rünnatakse.
• Eemaldumine probleemist: Kui juht ütleb: “See ei ole minu süü, et asjad on nii läinud,” siis sa annad töötajatele signaali, et sina ei taha probleemi lahendamisel osaleda, jättes nad segadusse.
• Juhi isikliku panuse puudumine: Kui juht ütleb: “Te peate oma hoiakut muutma,” ilma et ta ise muutust esindaks, tekib töötajates tunne, et neid lihtsalt kritiseeritakse.

Igas sellises olukorras toimub midagi olulisemat kui sõnad ise – sa kas lood meeskonnas kasvu ja õppimise ruumi või sulged selle.

Mis on lahendus?

Kuidas siis käituda, et olla juhina muutuste esirinnas ja inspireerida oma meeskonda? Selleks sobib hästi “Vastutuse jagamise mudel”, mis viib tähelepanu süüdistamiselt koostööle ja meeskonna kaasamisele. Selle mudeli eesmärk on tuua juht esiritta mitte etteheitjana, vaid inspireeriva eeskujuna.

Samm-sammult juhend:

1. Alusta isiklikust aususest ja tunnista oma osa. Näita oma meeskonnale, et sa oled valmis vastutust võtma ja arutlema, kuidas oled juhina mõjutanud organisatsiooni kultuuri. Võid öelda näiteks: “Olen mõelnud meie viimaste kuude tegevusele ja märganud, et minu juhtimisstiil ei ole alati toetanud sellist kultuuri, mida soovin meie organisatsioonis näha. Olen siin, et koos teiega sellel teemal edasi liikuda.” Selline avatud suhtumine muudab juhi initsiatiivikaks ja haavatavaks, aga just see tekitab usaldust.
2. Kaasa oma meeskond vestlusesse. Järgmise sammuna küsi oma töötajatelt: “Milline on teie arvamus meie praegusest kultuurist? Kuidas saaksime koos luua keskkonna, kus igaühel on võimalus anda oma parim panus?” Sellega tunnustad sa, et töötajate arvamus ja tunded on olulised. Nad tunnevad, et neil on hääl, ning see loob pinnase koostööle, mitte konfliktile.
3. Keskendu visioonile, mitte puudustele. Kui sa räägid ainult sellest, mis on valesti, võib see tekitada frustratsiooni ja soovi eemale tõmbuda. Selle asemel jaga inspireerivat visiooni: “Kujutage ette, milline võiks olla meie tööpaik, kui igaüks tunneks end väärtustatuna ja motiveerituna – me saaksime koos luua palju suuremaid asju.” Kui inimesed tunnevad, et neil on midagi, mille poole püüelda, kasvab nende pühendumus.
4. Järjekindel toetamine ja pidev tagasiside. Harvard Business Review uuringust on selgunud, et regulaarne ja toetav tagasiside tõstab töötajate rahulolu 15% ja vähendab töötajate voolavust 48%. Sinu roll juhina ei lõpe visiooni jagamisega – sa pead jätkama oma töötajate toetamist ja pakkuma neile võimalusi oma potentsiaali arendamiseks.
5. Ole eeskuju muutuses. Juht peab olema muutuse kehastus. Kui soovid, et sinu meeskond oleks avatud ja innovatiivne, pead sina juhina näitama samasugust hoiakut. Kui töötajad näevad, et sa mitte ainult ei räägi muutustest, vaid ka elad nende järgi, inspireerib see neid kaasa tulema. Üks uuring Stanfordi Ülikoolist näitas, et juhid, kes ise aktiivselt muudatusi ellu viivad, kogevad 32% suuremat töötajate pühendumust.

Küsimused mõtisklemiseks juhile:

1. Kuidas oled seni lähenenud organisatsiooni kultuuri muutmisele – kas pigem etteheitja või inspireeriva juhina? Kas sinu sõnumid on olnud ehitavad või pigem lõhestavad?
2. Kui palju aega oled tegelikult kulutanud enda rolli üle mõtisklemiseks selles, kuidas organisatsioon on muutunud? Kuidas saaksid sa rohkem esindada muutust, mida soovid meeskonnas näha?
3. Millist keskkonda sa lood oma töötajatele, et nad saaksid tunda end väärtuslikuna ja kaasatuna? Kuidas saaksid veelgi tõhusamalt inspireerida ja kaasata oma meeskonda?