Kas oled kunagi olnud sellises olukorras: juht on põnevil uutest eesmärkidest, mõõdikutest ja KPI-dest, samal ajal kui meeskond vaatab tähtaegu ja numbreid õlgu kehitades? “Jälle need eesmärgid,” mõtlevad nad, tundes pigem uut kohustust kui inspiratsiooni.
Kui jah, siis loomulikult pole sa üksi!
Deloitte’i 2023. aasta “Global Human Capital Trends” uuring näitab selget lõhet: kuigi 80% juhtidest usub, et selged eesmärgid on organisatsiooni edukuseks olulised, tunneb vaid 36% töötajatest, et nende igapäevane töö on selgelt seotud ettevõtte strateegiliste eesmärkidega. See märkimisväärne erinevus viitab, et meie eesmärgistamise süsteemid ei toimi nii hästi, kui võiksid.
Aga miks see nii on? Miks samad eesmärgid, mis panevad juhi südame kiiremini lööma, ei tekita meeskonnas samasugust elevust?
Vahe on perspektiivis. Juhina näed sa suurt pilti – kuidas eesmärgid viivad ettevõtet edasi, kuidas need seostuvad strateegiaga, kuidas need mõjutavad tulemusi ja sinu enda edu.
Aga meeskonna jaoks? Liiga tihti tunduvad need lihtsalt järjekordse töökoormana, numbritena, mis tuleb saavutada kellegi teise jaoks.
Aga mõtle korraks: mis juhtuks, kui sinu meeskond oleks sama põnevil eesmärkidest kui sina? Kui nad näeksid neid mitte kui kohustusi, vaid kui põnevaid väljakutseid? Kui nad ärkaksid hommikul üles mõttega: “Täna saan jälle sammukese lähemale sellele suurele asjale, mida me ehitame”? Kas kõlab utoopiana?
Enne kui vaatame, kuidas luua eesmärkide süsteem, mis päriselt inspireerib, vaatame korraks, miks paljud traditsioonilised süsteemid seda ei tee.
NB! McKinsey uuring näitab, et organisatsioonid, kus töötajad tunnevad tugevat seost oma igapäevatöö ja ettevõtte eesmärkide vahel, saavutavad 1,5 korda paremaid tulemusi kui nende konkurendid. See on märkimisväärne vahe, kas pole?
Psühholoog Mihaly Csikszentmihalyi avastas fenomeni, mida ta nimetas “vooseisundiks” (flow). See on seisund, kus inimene on täielikult süvenenud tegevusse, kaotab ajataju ja tunneb sügavat rahulolu. Vooseisund tekib, kui väljakutse on täpselt õiges tasakaalus inimese oskustega – piisavalt keeruline, et olla huvitav, aga mitte nii raske, et tekitada ärevust.
Kujuta ette, et sinu meeskond kogeb seda seisundit regulaarselt oma töös. Nad on nii keskendunud ja innustunud oma eesmärkide saavutamisest, et töö ei tundu enam tööna, vaid pigem teekonnana, mis pakub rõõmu ja rahuldust. Kas see poleks nende jaoks “motiveeriv”?
Kuidas aga luua eesmärkide süsteem, mis viib inimesed vooseisundisse? See algab kindlasti õige tasakaalu leidmisest väljakutse ja oskuste vahel, aga vajab kahtlemata ka palju enamat.
Järgnevalt jagan viit konkreetset sammu, mida olen näinud töötamas organisatsioonides, kus meeskonnad on eesmärkidest sama põnevil kui nende juhid.
Esimene ja võib-olla kõige olulisem samm on muuta eesmärkide seadmine ühiseks teekonnaks, mitte ülalt alla antavaks käsuks.
Praktiliselt tähendab see, et selle asemel, et anda meeskonnale valmis eesmärgid, alusta sellest, et jagad suurt pilti – kuhu ettevõte liigub ja miks. Seejärel kutsu meeskond arutama, kuidas nemad saavad sellesse panustada.
Küsi küsimusi nagu:
Näiteks üks tootmisettevõtte juht, kellega töötasin, oli päris üllatunud, kui ta proovis seda lähenemist. Ta ütles: “Ma kartsin, et nad pakuvad liiga lihtsaid eesmärke, aga tegelikult seadsid nad kõrgemad sihid, kui ma ise oleksin julgenud neile anda. Küll veidi teise nurga alt, aga siiski olid need väga asjalikud eesmärgid.“
See on oluline mõistmine – kui inimesed on kaasatud eesmärkide loomisse, tunnevad nad suuremat vastutust nende saavutamise eest. Need pole enam “juhi eesmärgid”, vaid “meie eesmärgid”.
Mõtle hetkeks – mis sind ennast motiveerib? Kas number eelarvetabelis või teadmine, et sinu töö muudab midagi paremaks?
Selleks et eesmärgid oleksid tõeliselt inspireerivad, peavad need olema seotud suurema mõjuga. Iga eesmärk peaks vastama küsimusele “miks?” – miks see on oluline, mida see võimaldab, keda see aitab.
Näiteks, selle asemel et öelda “Suurendame klienditeeninduse rahulolunäitajat 4.2-lt 4.5-le”, võid öelda “Muudame oma klienditeeninduse nii heaks, et kliendid räägivad sellest oma sõpradele. See võimaldab meil kasvada 15% aastas (sihtmärk 4.5) ja jõuda rohkemate inimesteni, keda aidata.”
Gallup’i uuring näitab, et töötajad, kes näevad selget seost oma töö ja ettevõtte eesmärkide vahel, on 3,5 korda tõenäolisemalt pühendunud. Need pole lihtsalt numbrid – see on päris erinevus sinu meeskonna motivatsioonis.
Näiteks rääkis mõni aeg tagasi üks klienditeeninduse juht mulle, kuidas ta muutis oma meeskonna lähenemist eesmärkidele. Selle asemel, et keskenduda kõnede kestusele, keskendusid nad “klientide päeva paremaks tegemisele”.
Igal nädalal jagasid nad lugusid klientidest, kelle probleemid nad lahendanud olid, ja see muutis oluliselt nende suhtumist oma töösse. Numbreid jälgiti endiselt, aga fookus oli inimestel.
Üks peamisi põhjuseid, miks eesmärgid ei inspireeri, on see, et need tunduvad liiga kauged või abstraktsed. Kui eesmärk on seatud aasta lõpuks, aga praegu on alles märts, võib see tunduda ebarealistlik või ebaoluline.
Lahendus on luua regulaarne edusammude jälgimise rütm, mis muudab suured eesmärgid käegakatsutavaks reaalsuseks.
See võib tähendada:
Olulisim on, et see rütm oleks järjepidev ja nähtav. Üks ettevõte, millega töötasin, lõi “eesmärkide seina”, kus iga nädal tähistati värviliste märkmepaberitega edusamme. See tegi abstraktsed eesmärgid nähtavaks ja tekitas meeskonnas võistluslikku elevust.
Ka Harvard Business Review uuring näitab, et tiimid, kes regulaarselt jälgivad oma edusamme, saavutavad 76% tõenäolisemalt oma eesmärke. See pole üllatav – mida ei mõõdeta, seda ei saa juhtida.
Suured eesmärgid on olulised, aga need võivad tunduda kauged. Seepärast on oluline tähista ka väikeseid võite teel suurema eesmärgi poole.
Näiteks Teresa Amabile ja Steven Kramer leidsid oma uuringus, et kõige võimsam motivaator töökohal on nö “progressi printsiip” – teadmine, et oled teinud edusamme tähendusrikka töö suunas, isegi kui need sammud on väikesed.
Praktiliselt tähendab see, et sa peaksid:
Üks tarkvara arendusmeeskond, kellega töötasin, tegi midagi väga huvitavat – nad panid iga sprindi lõpus kirja kolm asja, mida nad saavutasid, ja need lisati “võitude raamatusse”. Aasta lõpus oli väga innustav näha, kui palju nad tegelikult olid saavutanud, isegi kui mõnikord tundus, et asjad liiguvad aeglaselt.
See praktika aitas meeskonnal märgata ja hinnata oma igapäevaseid pingutusi, tekitades uhkuse- ja saavutustunnet, mis toetas nende jätkuvat pühendumist.
Traditsiooniliselt on eesmärgid kivisse raiutud – need seatakse perioodi alguses ja neid ei muudeta. Aga see lähenemine ignoreerib tänapäeva ärimaailma kiiret muutumist.
Selleks et eesmärgid oleksid jätkuvalt inspireerivad ja asjakohased, peaksid nad olema paindlikud ja kohandatavad. See ei tähenda, et suurem siht muutuks, vaid et tee selle poole võib vajada kohandamist.
Olen näinud, et kõige tõhusamad organisatsioonid kasutavad agiilset lähenemist eesmärkidele – nad seavad suuna, aga jätavad ruumi kohandusteks ja õppimiseks teel. Nad vaatavad iga kvartal üle, mis töötab ja mis mitte, ning teevad vajalikke muudatusi.
Seda kinnitab Deloitte’i uuring, mille kohaselt organisatsioonid, mis vaatavad eesmärke üle vähemalt kord kvartalis, saavutavad 3,5 korda tõenäolisemalt paremaid tulemusi kui need, kes teevad seda ainult kord aastas.
Näiteks tean juhti, kes räägib sagel oma meeskonnale: “Meie siht jääb samaks, aga me oleme avatud õppima, kuidas sinna kõige paremini jõuda.” See hoiak loob kultuuri, kus ebatäiuslik plaan pole läbikukkumine, vaid võimalus õppida ja kohaneda.
Nüüd, kui oleme vaadanud, kuidas luua inspireerivaid eesmärke, vaatame lähemalt mõõdikuid – kuidas luua sellised mõõdikud, mis ei tundu kohustusena, vaid aitavad meeskonda edasi viia?
Siin on kolm põhimõtet, mida järgida:
Enamik organisatsioone keskendub väljundmõõdikutele – müük, kasum, kliendirahulolu jne. Need on olulised, aga nad mõõdavad ainult lõpptulemust, mitte teekonda.
Inspireerivad mõõdikud hõlmavad ka sisendmõõdikuid – tegevusi ja käitumisi, mis viivad soovitud tulemuseni. Need on asjad, mida meeskond saab otseselt mõjutada.
Näiteks, kui eesmärk on suurendada müüki, võiksid lisaks müüginumbritele (väljundmõõdik) jälgida ka klientidega peetud kvaliteetsete vestluste arvu, demosid või saadetud pakkumisi (sisendmõõdikud).
Sisendmõõdikud annavad meeskonnale selge tegevusplaani ja kontrolli tunde, mis on motivatsiooni jaoks kriitilise tähtsusega.
Mõõdikud ei tohiks eksisteerida ainult Excelis – nad peaksid olema visuaalsed ja käegakatsutavad, et meeskond näeks oma edusamme reaalajas.
Praktikas tähendab see, et lood mõõdikute jaoks visuaalsed esitused, mis on kõigile nähtavad ja mõistetavad. See võib olla füüsiline tahvel kontoris, digitaalne dashboard või regulaarsed visuaalsed aruanded veebis.
Üks müügimeeskond, kellega töötasin, lõi näiteks “termomeetri”, mis näitas, kui lähedal nad on oma kvartali eesmärgile. Iga uus tehing viis temperatuuri “kõrgemale”. See lihtne visuaal tekitas meeskonnas väga palju elevust ja ühist pingutust.
Numbrid on olulised, aga nad ei räägi kogu lugu. Inspireeriv mõõdikute süsteem jälgib ka subjektiivseid näitajaid – kuidas meeskond end tunneb, milline on energia, kuidas kulgeb koostöö.
Praktiliselt võiks see tähendada iganädalasi või -kuiseid “pulsiküsitlusi”, kus meeskond hindab oma energiataset, optimismi ja koostööd. Need andmed võivad anda väärtuslikku infot selle kohta, kas meeskond on õigel teel või lähenemas läbipõlemisele.
Slack, näiteks, küsib oma meeskondadelt regulaarselt küsimusi nagu “Kui tõenäoliselt soovitaksid sõbral liituda sinu meeskonnaga?” ja “Kui selgelt mõistad oma töö mõju ettevõtte eesmärkidele?” Need lihtsad küsimused annavad väärtuslikku teavet meeskonna seisundi kohta.
Kõik eelpool kirjeldatu võib kõlada hästi teoorias, aga kuidas seda päriselus rakendada? Siin on üks lihtne ja praktiline raamistik, mida olen kasutanud paljude meeskondadega:
Kvartaalne planeerimistsükkel
See raamistik ühendab strateegilise pikaajalise mõtlemise praktilise igapäevase tegutsemisega. See annab meeskonnale selge suuna, aga jätab piisavalt paindlikkust kohandusteks teel.
Aga mis saab siis, kui oled proovinud kõike eelpool kirjeldatut, aga sinu meeskond ei tundu ikkagi eesmärkidest innustunud olevat? Siin on mõned levinud takistused ja kuidas neid ületada:
Kui meeskond usub, et eesmärgid on võimatud saavutada, ei pinguta nad täiel jõul. Lahendus on teha eesmärkide seadmine osaluspõhiseks. Küsi meeskonnalt, mida nad peavad realistlikuks, aga ambitsioonikaks eesmärgiks. Seejärel arutage, kuidas ületada takistusi nende saavutamisel.
Kui meeskond ei näe selget seost eesmärkide ja nende igapäevatöö vahel, tunnevad nad, et eesmärgid on lihtsalt “veel üks asi, mida teha”. Lahendus on selgitada iga eesmärgi laiemat konteksti ja mõju. Kuidas see aitab ettevõttel, klientidel või meeskonnal?
Kui meeskond ei saa regulaarset tagasisidet oma edusammude kohta, võivad nad kaotada fookuse ja motivatsiooni. Lahendus on luua hästi toimiv tagasisideahel, kus meeskond näeb regulaarselt, kuidas nad liiguvad oma eesmärkide suunas.
Kogu eelpool kirjeldatu nõuab teatud mõttemuutust – liikumist “eesmärgid kui kontrollimehanism” mõtteviisilt “eesmärgid kui inspiratsiooniallikas” mõtteviisile.
Selle mõttemuutuse keskmes on arusaamine, et kõige võimsamad eesmärgid ei ole need, mida inimestele peale surutakse, vaid need, mida nad enda omaks peavad ja mis neid inspireerivad.
Kui sa juhina suudad luua keskkonna, kus eesmärgid ei ole lihtsalt numbrid tabelis, vaid põnevad väljakutsed, mis viivad meeskonna vooseisundisse, oled sa teinud midagi erakordset. Sa oled muutnud tavapärase “tööl käimise” millekski palju sügavamaks – teekonnaks, millel on tähendus ja mis pakub rõõmu.
Ja see on midagi, mis tuleb kasuks mitte ainult sinu meeskonnale, vaid ka sulle juhina ja kogu organisatsioonile tervikuna.
