Kõige töökam juht võib olla samal ajal oma meeskonna kõige suurem pidur.
See kõlab ebaõiglaselt. Juht tuleb varem, lahkub hiljem, aitab keerulised tööd ära teha ja vastab kiiremini kui keegi teine. Ometi ootavad inimesed tema otsuseid, projektid jäävad tema lauale seisma ning iga uus probleem leiab lõpuks tee tagasi tema juurde.
Juht ei ole pudelikael sellepärast, et ta oleks halb või laisk. Sageli saab ta selleks just seetõttu, et hoolib tulemusest, tunneb suurt vastutust ja usub, et tema sekkumine hoiab vead ära. Raske osa ei ole juhtimisvõtte õppimine. Raske osa on märgata, et sinu abivalmidus võib olla loonud süsteemi, mis ilma sinuta enam edasi ei liigu.
Koolitustel kuulen juhtidelt sageli sama muret: inimesed ei võta piisavalt vastutust. Kui hakkame aga lähemalt uurima, kuidas töö päriselt korraldatud on, ilmneb sageli teine pilt: juht tahab näha iga pakkumist, kinnitada iga erandi, parandada iga tähtsa kirja ja sekkuda kohe, kui lahendus ei ole päris selline, nagu tema ise oleks teinud.
Üksikuna tundub iga sekkumine mõistlik. Juht teab rohkem, näeb laiemat pilti ja suudab sageli teha otsuse kiiremini. Aga meeskond õpib sellest väga selge reegli: enne kui päriselt edasi liigud, oota juhi arvamus ära.
Nii tekib kummaline olukord. Juht ootab inimestelt rohkem algatust, kuid tema enda käitumine muudab algatamise riskantseks. Miks peaks töötaja otsustama, kui ta teab, et juht teeb lahenduse varsti nagunii ümber?
See ei tähenda, et juht peaks kõigest eemalduma. Meeskonna juhtimisfunktsioone käsitlev uurimistöö näitab, et juhtimine hõlmab tervet hulka erinevaid ülesandeid ning need funktsioonid võivad asuda nii ametliku juhi käes kui ka meeskonnas endas (Morgeson, DeRue ja Karam, 2010). Juhi ülesanne ei ole seega olla iga tegevuse keskpunkt. Tema ülesanne on tagada, et vajalik juhtimine lihtsalt päriselt toimiks.
Kõige ilmsem märk on see, et sinu kalender ja postkast määravad meeskonna kiiruse. Kui sul on kiire päev, venivad ka teiste otsused. Kui oled puhkusel, kogunevad küsimused ootele. Kui naased, ei oota sind ainult enda töö, vaid terve meeskonna lahendamata olukorrad.
Teine märk on küsimuste iseloom. Inimesed ei tule sinu juurde enam arutama, vaid küsivad luba. Nad ei ütle: „Me näeme kolme võimalust ja soovitame teist.” Nad küsivad: „Kuidas sina tahad, et me teeksime?” See võib esmapilgul tunduda austusena, kuid sageli on see õpitud abitus.
Kolmas märk on sinu enda sisemine reaktsioon. Kas tunned rahutust, kui keegi otsustab ilma sinuta? Kas märkad esmalt seda, mida oleksid ise teisiti teinud? Kas võtad aeganõudva töö endale, sest selgitamine tundub aeglasem kui ise tegemine?
Kui mõni neist tuttav tundub, ei tähenda see, et peaksid homme kõik otsused laiali jagama. See tähendab, et sul on põhjust eristada, milline kontroll kaitseb päriselt tulemust ja milline kontroll kaitseb sinu harjumuspärast rolli.
Vastutust ei saa anda ainult sõnadega. Kui ütled inimesele, et ta võib otsustada, kuid parandad tema esimese valiku kohe enda maitse järgi ümber, jääb kehtima sinu käitumine, mitte sinu lause.
105 valimit koondanud metaanalüüs leidis, et võimestav juhtimine seostus nii töötulemuste, loovuse kui ka organisatsioonile kasuliku omaalgatusliku käitumisega. Seda seost aitasid selgitada muu hulgas usaldus juhi vastu ja psühholoogiline võimestatus (Lee, Willis ja Tian, 2018). Teisisõnu ei sünni iseseisvus sellest, et juht tõmbub lihtsalt kõrvale. See sünnib siis, kui inimene kogeb päris otsustusruumi ja usub, et juht ei võta seda esimese ebamugavuse korral tagasi.
Siin on ka üks oluline piir. Delegeerimine ei tähenda vastutuse mahapanekut. Juht jääb vastutama suuna, selgete piiride, vajaliku info ja tagajärgede eest. Töötaja saab aga vastutada valiku tegemise ja selle põhjendamise eest.
Kõige rohkem ajab juhte segadusse see, et vastutus ja kontroll näevad väljastpoolt sarnased välja. Mõlemal juhul küsib juht küsimusi, jälgib tulemust ja sekkub vajaduse korral.
Erinevus peitub aga hetkes ja eesmärgis. Vastutav juht sekkub siis, kui kokkulepitud piir on ületatud või inimesel puudub vajalik info. Kontrolliv juht sekkub juba siis, kui valitud tee erineb tema enda eelistusest.
Kas tulemus peab olema täpselt sinu moodi või peab see vastama kokkulepitud eesmärgile? See küsimus aitab üllatavalt kiiresti näha, millal kaitsed kvaliteeti ja millal ainult oma harjumust.
Alustada tasub mitte suurest ümberkorraldusest, vaid ühe nädala otsuste auditist. Pane tähele kõiki hetki, mil keegi ootab sinu kinnitust või mil sa ise töö tagasi enda kätte võtad. Seejärel vaata iga olukorra puhul, kas sinu osalemine oli päriselt vajalik.
Võid proovida järgmist kolme sammu:
Jaga otsused kolme rühma. Esimesed otsustad ainult sina, sest nendega kaasneb suur rahaline, õiguslik või inimlik risk. Teised otsustab töötaja pärast sinuga arutamist. Kolmandad otsustab ta ise ja annab sulle hiljem tulemuse teada.
Lepi kokku otsuse piirid. Ütle selgelt, milline tulemus on vajalik, millised piirid kehtivad ja millal tuleb sind kaasata. Ära kirjuta ette teed, kui inimese ülesanne ongi tee leida.
Pea enne sekkumist paus. Kui näed teistsugust lahendust, küsi esmalt: „Millest sa selle valiku juures lähtusid?” Mõnikord on lahendus nõrgem ja vajab parandamist. Mõnikord on see lihtsalt teistsugune kui sinu oma.
Võib juhtuda, et alguses tehakse otsuseid aeglasemalt või mõni valik ei ole ideaalne. See ei ole automaatselt märk, et peaksid kõik tagasi võtma. Küsi parem, kas vea hind jääb kokkulepitud piiridesse ja kas inimene saab sellest õppida. Kui jah, siis võib väike ebatäius olla iseseisvuse õppemaks.
Kui inimene aga ületab kokkulepitud piiri või jätab olulise info tähelepanuta, ära võta temalt kohe kogu otsustusruumi ära. Vaadake koos läbi, kus mõttekäik viltu läks, täpsustage piiri ja proovige uuesti. Muidu õpetab üks ebaõnnestumine kogu meeskonnale, et iseseisvus kehtib ainult seni, kuni kõik läheb ideaalselt.
Juhi väärtus ei kasva koos tema lauale kogunevate otsustega. Tugev juht loob selguse, milles inimesed saavad liikuda ka siis, kui tema parajasti ruumis ei ole.
Pudelikaelaks muutub juht sageli vastutustundest, mitte hoolimatusest.
Iga tarbetu kinnitusring õpetab meeskonnale ootamist.
Delegeerimine vajab päris otsustusruumi, selgeid piire ja õppimisvõimalust.
Sinu eesmärk ei ole olla kõige vajalikum inimene, vaid ehitada võimekas meeskond.
Milline otsus seisab praegu ainult sellepärast, et inimesed ootavad sinu kinnitust?
Millise töö võtad kõige sagedamini enda peale, kuigi keegi teine võiks selle õppida?
Mida võiks sinu meeskond järgmisel nädalal otsustada ilma sinuta?
P.S. Kui tahad mõista, mis aitab inimestel ise rohkem algatust ja vastutust võtta, telli tasuta e-raamat „Kui inimesed enam kaasa ei tule”. Sealt leiad praktilisi võtteid, kuidas toetada meeskonna sisemist motivatsiooni.
