Peatu hetkeks ja vaata oma meeskonna eesmärke. Kui sa peaksid neist kõik peale ühe järgmise kolme kuu jooksul kõrvale panema, millise alles jätaksid?
See küsimus tekitab paljudes juhtides kohe vastupanu. Kuidas sa jätad kõrvale müügi, kvaliteedi, kliendirahulolu, arenduse või inimeste hoidmise, kui need kõik on päriselt tähtsad? Aga just siin peitubki fookuse raskus. Valida ei tule tähtsa ja ebaolulise vahel, vaid mitme tähtsa asja vahel.
FranklinCovey 4DX käsitlus nimetab sellist keskset sihti metsikult oluliseks eesmärgiks. Selle mõte ei ole muuta ülejäänud töö tähtsusetuks. Mõte on leida üks tulemus, millele meeskond annab tavapärase töö kõrval oma parima ühise tähelepanu.
Kui kõik on prioriteet, hakkab meeskond tegelikult reageerima sellele, mis parasjagu kõige rohkem müra teeb. Ja müra ei ole sama mis mõju.
Juht näeb korraga tervet pilti. Üks teema mõjutab klienti, teine raha, kolmas inimesi ja neljas tulevikku. Kuna igaühe tähelepanuta jätmisel on tagajärg, tekib kiusatus nimetada need kõik prioriteediks.
Meeskond kogeb seda teisiti. Tema jaoks tähendab pikk prioriteetide nimekiri pidevat ümberlülitumist. Inimesed alustavad mitut asja, aga vähesed jõuavad lõpuni. Kui uus kiire teema lauale tuleb, ei ole neil selget alust otsustada, milline varasem kokkulepe võib oodata.
Koolitustel kuulen juhtidelt sageli, et nende inimesed ei võta eesmärke piisavalt tõsiselt. Lähemalt vaadates selgub aga tihti, et meeskonnale on antud korraga viis või kuus „kõige olulisemat” tulemust. Probleem ei ole siis inimeste suhtumises. Probleem on selles, et juht pole nende eest valikut lõpuni teinud.
Hea keskne eesmärk ei pea kõlama suurejooneliselt. See peab muutma midagi, mis praegu kõige rohkem piirab meeskonna või organisatsiooni edasiliikumist.
Küsi endalt: millise tulemuse saavutamata jäämine teeks järgmise poolaasta kõige raskemaks? Võib-olla ei ole selleks käibe kasv, vaid korduvate kvaliteedivigade vähendamine. Võib-olla pole peamine eesmärk uute klientide leidmine, vaid olemasolevate klientide lahkumise peatamine. Mõnikord on kõige olulisem hoopis see, et uus töökorraldus päriselt kasutusele jõuaks.
See vahe on oluline. Suur eesmärk tõmbab pilku, kuid piirangut eemaldav eesmärk vabastab liikumise. Juhi ülesanne on märgata, kus süsteem praegu kõige rohkem kinni on.
Alusta mitte küsimusest „Mida me tahame saavutada?”, vaid „Mis peab päriselt muutuma?”. Esimene küsimus toodab sageli soovide nimekirja. Teine sunnib vaatama tänast olukorda ja valima ühe lõhe, mida sulgeda.
1. samm: nimeta valus lähtekoht. Kirjelda ühe lausega, mis täna ei tööta. Väldi üldsõnu nagu „parandame koostööd”. Ütle pigem, milline nähtav tulemus või käitumine peab muutuma.
2. samm: sõnasta üks mõõdetav lõpptulemus. FranklinCovey soovitab määrata algtaseme, sihttaseme ja tähtaja. See aitab eristada eesmärki heast kavatsusest: „liigume X tasemelt Y tasemele kindlaks ajaks”.
3. samm: kontrolli mõju. Küsi, millised järgmised probleemid muutuvad selle eesmärgi saavutamisel lihtsamaks. Kui vastus on „mitte ükski”, ei pruugi sa olla veel kõige olulisema piirangu juures.
4. samm: nimeta teadlikud loobumised. Pane kirja kaks või kolm head algatust, mida te selle perioodi jooksul ei käivita. Muidu jääb uus eesmärk vana koorma peale ja fookusest saab lihtsalt veel üks ülesanne.
Enne lõplikku otsust tee veel üks lihtne kontroll. Palu igal meeskonnaliikmel sõnastada, mida valitud eesmärk tema järgmise nädala töös muudab. Kui vastused jäävad üldiseks, pole eesmärk veel piisavalt lähedal igapäevasele tegevusele. Kui aga inimesed oskavad nimetada ühe otsuse, harjumuse või tegevuse, mida nad teisiti teevad, hakkab ühine siht päriselt tööle.
Ära otsi selle vestlusega üksmeelset vaimustust. Mõni inimene võib õigustatult karta, et tema valdkond jääb tagaplaanile. Juhi ülesanne on see pinge välja kannatada ja selgitada, kuidas tavapärane vastutus säilib. Fookus muutub usutavaks alles siis, kui inimesed näevad, et valik mõjutab ka kalendrit, koosolekuid ja ressursse, mitte ainult sõnastust.
Just need nähtavad valikud näitavad, kas eesmärk on päriselt juhtimisotsus või lihtsalt veel üks ilus lause seinal.
Eesmärgist ei ole kasu, kui see elab ainult esitlusel või kvartalikoosolekul. See peab aitama inimesel teisipäeva pärastlõunal otsustada, millise töö ta esimesena lõpetab ja mille võib ausalt edasi lükata.
Locke’i ja Lathami eesmärgistamise teooria võtab kokku 35 aasta uurimistöö ning näitab, et konkreetsed ja piisavalt nõudlikud eesmärgid annavad üldjuhul parema tulemuse kui ebamäärane soov „anda endast parim”. Samas ei tööta eesmärk üksi. Inimene vajab pühendumist, tagasisidet ja arusaamist, kuidas tema tegevus tulemust mõjutab (Locke ja Latham, 2002).
Seepärast küsi iga nädal meeskonnalt kahte asja.
Mis liikus selle eesmärgi suunas?
Ja mida me järgmise seitsme päeva jooksul teadlikult teeme, et liikumine jätkuks?
See vestlus hoiab fookuse elus palju paremini kui järjekordne värviline tabel.
Nii muutub eesmärk juhtkonna soovist meeskonna ühiseks töörütmiks, mille edenemist on kõigil võimalik päriselt märgata.
Võib juhtuda, et esimene valik osutub liiga laiaks. Sel juhul ei ole vaja eesmärki kohe maha kanda. Kitsenda seda seni, kuni meeskond saab ühe lausega öelda, mis peab muutuma ja milline tegevus on sel nädalal nende mõju all.
Need ei kao kuhugi. Igapäevane töö peab jätkuma, kliendid vajavad vastuseid ja kvaliteet ei tohi langeda. Metsikult oluline eesmärk ei asenda tavapärast vastutust, vaid eristab selle seest ühe muutuse, mis muidu kiire töö alla mattuks.
See ongi juhi jaoks ebamugav koht. Sa ei saa lubada, et kõik liigub korraga sama kiiresti. Küll aga saad anda meeskonnale ausa kokkuleppe: mida me hoiame toimimas ja millist üht tulemust me sel perioodil päriselt edasi nihutame.
Fookus ei tähenda vähem hoolimist. See tähendab, et sa ei jaga meeskonna parimat energiat nii õhukeseks, et lõpuks pole selle mõju kusagil näha.
Metsikult oluline eesmärk ei ole kõige valjem soov nimekirjas, vaid üks tulemus, mille muutumine vabastab kõige rohkem edasist liikumist. Juhi selgus algab julgusest valida ja öelda ausalt, millega praegu ei tegelda.
Kui kõik on prioriteet, juhib tööd mõju asemel parasjagu kõige valjem surve.
Vali eesmärk selle järgi, milline lahendamata piirang teeb tuleviku kõige raskemaks.
Sõnasta algtase, sihttase ja tähtaeg, et eesmärk juhiks päris valikuid.
Hoia fookust iganädalase vestlusega ning nimeta ka algatused, mida praegu ei alustata.
Millise ühe tulemuse saavutamata jäämist ei saa sinu meeskond järgmise kolme kuu jooksul endale lubada?
Millised head algatused pead sa teadlikult ootele panema, et valitud eesmärgil oleks päriselt ruumi?
Kas sinu meeskond oskab täna ühe lausega öelda, mis peab muutuma ja kuidas tema seda mõjutab?
P.S. Kui soovid juhina teha selgemaid valikuid ja aidata meeskonnal ühe ühise sihi nimel iseseisvamalt liikuda, vaata lähemalt koolitust Juhist liidriks.
