Kujuta ette järgmist stsenaariumi. On teisipäeva hommik, kell on 10.00 ja käimas on iganädalane meeskonnakoosolek. Sina juhina tutvustad uut projektiplaani või muudatust töökorralduses. Sa räägid innukalt, selgitad tausta ja lõpuks küsid selle kuldse küsimuse: “Kas kellelgi on küsimusi või muresid?”
Ruumis (või Teamsi ekraanil) valitseb vaikus. Inimesed vaatavad lauale või noogutavad vaevumärgatavalt. “Väga hea,” mõtled sa rahulolevalt. “Kõik on nõus, vastupanu pole, meeskond on ühtne. Meil on harmooniline tiim.”
Aga mis siis, kui see vaikus ei ole nõusolek? Mis siis, kui see vaikus on tegelikult kõige valjem häirekell, mis sinu juhtimises üldse kõlada saab?
Meile meeldib mõelda, et vaikus tähendab rahu. Tegelikkuses tähendab vaikus juhtimises sageli hirmu, ükskõiksust või lootusetust. See on märk sellest, et sinu meeskonnas puudub psühholoogiline turvalisus.
👉 Google’i kuulus Project Aristotle uuring tõestas juba aastaid tagasi, et edukate meeskondade kõige olulisem ühisnimetaja ei ole mitte liikmete IQ või kogemus, vaid just psühholoogiline turvalisus. See on teadmine, et ma ei saa karistada ega naeruvääristatud, kui ma eksin, küsin “rumala” küsimuse või juhin tähelepanu probleemile.
Eestis on see teema eriti kriitiline. Meie kultuuriline taust soosib viisakust ja konflikti vältimist. Me ei taha “paati kõigutada”. Ja just seetõttu on paljudel Eesti juhtidel ohtlik illusioon, et kui keegi ei kaeba, on kõik hästi.
Kuidas aga aru saada, kas vaikus sinu tiimis on “kuldne” või hoopis “mürgine”? Toon välja 5 märki, mis viitavad sellele, et sinu meeskonnas ei julgeta tegelikult rääkida.
“Kuidas see sai juhtuda ja miks keegi mulle varem ei öelnud?” Kas see lause on sulle tuttav?
Üks levinumaid märke turvatunde puudumisest on see, kui meeskonnas hakatakse vigu varjama. Keegi ei taha olla see sõnumitooja, kes saab selle eest “maha niidetud”.
Selles “Mürgine juhi positiivsus” artiklis käsitlesin olukorda, kus töötajad hakkavad varjama oma vigu ja eksimusi, sest nad tunnevad survet olla täiuslikud. Kui juht ootab alati positiivseid uudiseid ja lahendusi, õpivad inimesed kiiresti, et probleemidest rääkimine on ohtlik.
Miks see juhtub? Kui töötaja teeb vea, on tema esimene instinkt hirm. “Mis juhtub, kui juht teada saab?” Kui varasem kogemus näitab, et veale järgneb kriitika, süüdlase otsimine või pikk loeng sellest, kuidas “meil selliseid asju ei juhtu”, siis on ratsionaalne valik viga kinni mätsida.
Tulemus? Väikesed vead, mida saaks kohe parandada, kasvavad suurteks probleemideks. Ja sina juhina elad teadmatuses, arvates, et tööprotsess on ideaalne, samal ajal kui “maja vundament” tegelikult praguneb.
🚩 Pea meeles: 80% vigadest tulevad tegelikult kehvast kommunikatsioonist ja ebaturvalisest keskkonnast, mitte inimeste oskamatusest.
Vaata kriitilise pilguga oma viimast koosolekut. Kes rääkis? Turvatunde puudumisele viitab selgelt muster, kus räägivad peamiselt juht (teeb soolot) ja võib-olla üks-kaks kõige julgemat “ekstraverti“. Ülejäänud meeskond on “koor“, kes noogutab kaasa või on vait.
Olen seda näinud lugematutel koolitustel ja ettevõtetes. Juht küsib: “Kas kellelgi on ideid?” Vaikus. Juht: “Suurepärane! Siis läheb meil kõik hästi!”.
Tegelikult on igal inimesel ideid ja muresid. Aga kui keskkond pole turvaline, toimub inimeste peas kiire riskianalüüs:
See on vaikimise kultuur. Ja see on tohutu raiskamine. Sa maksad oma inimestele nende aju kasutamise eest, aga nad kasutavad seda hoopis enese tsenseerimiseks.
Kas sinu arenguvestlused ja 1:1 kohtumised töötajatega on muutunud viisakusvahetuseks? “Kõik on hästi, muresid pole, meeskond on super.” Seda võib nimetada “professionaalide viisakuskultuuriks”.
See on üks ohtlikumaid kultuure, sest pealispinnal tundub kõik korras olevat. Konflikte välditakse, kõik naeratavad. Aga tegelikkuses on see fassaad.
Tõeline elu käib seal, kus juhti ei ole – kohvinurgas, suitsupausil või privaatsetes chatides. Seal räägitakse sellest, mis tegelikult valesti on. Seal räägitakse üksteisest, mitte üksteisega.
Kui töötajad ei julge anda sulle või kolleegile otse ausat tagasisidet, on see märk usalduse puudumisest. Nad kardavad rikkuda suhteid või saada sildistatud kui “negatiivsed inimesed”.
Üks juht rääkis mulle hiljuti, kuidas ta arvas, et tal on töötajaga suurepärane klapp, kuni too ootamatult lahkus. Lahkumisvestlusel selgus aga, et töötaja oli juba pool aastat olnud frustreeritud, aga ei julgenud seda öelda, sest juht oli alati nii “positiivne ja toetav”. See oli valus õppetund.
“Meil on väga ühtehoidev meeskond, meil pole kunagi tülisid!”. Kui mõni juht midagi sellist mulle kuskil koolituse kohvipausil ütleb, siis üldjuhul pole põhjust rõõmustamiseks, vaid muretsemiseks.
Konfliktide täielik puudumine ei ole märk harmooniast. See on märk vältimisest. Töös, kus on vaja teha otsuseid, jagada ressursse ja lahendada probleeme, on eriarvamused loomulikud ja vajalikud.
Patrick Lencioni on öelnud, et hirm konflikti ees on üks viiest meeskonna düsfunktsioonist. Kui puudub turvatunne, siis inimesed ei väitle ideede üle. Nad neelavad oma eriarvamuse alla.
Tulemus? Sünnivad keskpärased otsused, sest keegi ei julgenud küsida: “Oot, aga kas me oleme kindlad, et see on õige suund?”. Või veel hullem – tekib “õpitud abitus”, kus otsustatakse mitte proovida, sest “juht teeb niikuinii ümber” või “pole mõtet vaielda”.
👉 Kui sa ei kuule koosolekutes kirglikke arutelusid või “ei”-sid, siis on su meeskond ilmselt juba alla andnud.
Viimane ja väga selge märk on see, kui sinu laua taha (või postkasti) jõuab iga väiksemgi otsus. Töötajad ei võta vastutust, vaid ootavad sinu heakskiitu kõigeks.
Paljud juhid kurdavad: “Ma märkasin ühel päeval, et mu töötajad lihtsalt istuvad ja ootavad. Ootavad, millal ma midagi ütlen. Millal ma probleemi lahendan.”.
See ei ole laiskus. See on turvatunde puudumise tagajärg. Kui eksimine on ohtlik, siis on kõige turvalisem strateegia mitte midagi ise otsustada. Kui sina otsustad, siis sina ka vastutad.
🚩 Näiteks Stanfordi ülikooli professor Carol Dweck on näidanud, et autonoomsus ja turvatunne on tihedalt seotud. Kui inimene tunneb, et ta võib katsetada ja eksida, siis ta ka pakub lahendusi. Kui aga iga samm on kontrollitud või kritiseeritud, muutub ta passiivseks käsutäitjaks.
Kui tundsid oma meeskonna mõnes punktis ära, siis ära heida meelt. See ei tähenda, et sa oled halb juht. Enamik juhte on tegelikult superheade kavatsustega (kuigi töötajad seda alati ei usu 🥺).
Paradoks on selles, et hirm ei teki tingimata juhi “kurjusest”. See tekib sinu reaktsioonidest. Töötajad loevad sinu emotsioone nagu avatud raamatut.
…siis saadad sa signaali: “Aus olla ei ole turvaline.” Ja nagu Amy Edmondson (Harvardi Ülikooli professor – psühholoogilise turvalisuse “ema”) on öelnud – juhi emotsionaalne seisund on meeskonnale nagu ilmateade. Kui ilmateade lubab tormi (juhi pahameelt), siis inimesed poevad varju (jäävad vait).
Psühholoogilist turvalisust ei saa käskkirjaga kehtestada. Sa ei saa öelda: “Alates homsest olge kõik julged!” Seda tuleb ehitada, kivi kivi haaval. Siin on kolm praktilist sammu, millest alustada.
1. Näita üles oma haavatavust ja ebatäiuslikkust
See on kõige võimsam tööriist. Kui sina juhina tunnistad, et sa ei tea kõiki vastuseid või et sa tegid vea, annad sa loa ka teistele olla inimesed.
Näiteks üks logistikafirma juht tunnistas oma meeskonnale: “Ma olen värske juht ja mulle tundub, et ma teen midagi valesti… Ma vajan teie abi.” See hetk muutis ruumi turvaliseks. Inimesed hakkasid rääkima, päriselt rääkima. Haavatavus ei ole nõrkus, see on julgus olla inimene.
2. Muuda oma küsimusi
Lõpeta küsimine: “Kas on küsimusi?” või “Kuidas läheb?”. Need on suletud ringid. Küsi hoopis:
Need küsimused eeldavad, et probleemid on olemas ja nende üle arutlemine on okei.
3. Täna halva uudise toojat
See on kriitiline hetk. Kui keegi lõpuks julgeb tulla ja öelda: “Kuule, see projekt on täiesti metsas,” siis suru alla oma esmane soov vaielda või vihastada. Selle asemel ütle: “Aitäh, et sa mulle sellest rääkisid. Ma hindan su ausust.”.
Isegi kui uudis on halb, pead sa premeerima ausust. Sest kui sa “lased sõnumitooja maha”, siis järgmist sõnumitoojat enam ei tule.
Sinu meeskonna vaikus ei ole sinu sõber (kuigi võib tunduda mugav, sest pole justkui “vastaseid”). See on barjäär, mis takistab arengut, innovatsiooni ja probleemide ennetamist. Psühholoogiline turvalisus on vundament. Ilma selleta võid sa teha ükskõik kui palju strateegiapäevi või motivatsiooniüritusi, aga tulemus on ikka poolik.
Hea uudis on see, et turvalisuse loomine on sinu kui juhi kätes. See algab sellest, et sa oled ise eeskujuks – tunnistad vigu, kuulad ilma hinnanguid andmata ja näitad, et sinu meeskonnas on inimesel lubatud olla inimene.
Sa väärid meeskonda, kes mõtleb kaasa, mitte ei oota käske. Ja nemad väärivad juhti, kellega on turvaline rääkida.
Küsimused mõtisklemiseks juhile:
