Lahkumisvestlus võib olla väga aus vestlus. Ja just selles peitubki selle suurim nõrkus: ausus saabub sageli siis, kui seda inimest enam hoida ei õnnestu.
Töötaja on otsuse läbi mõelnud, rääkinud kodus, vaadanud teisi võimalusi ja võib-olla järgmise tööandjaga juba käed löönud. Juht kuuleb alles nüüd, et areng oli seisma jäänud, töökoormus muutus liiga suureks või mõni lubadus jäi korduvalt täitmata.
Lahkumisvestlus annab organisatsioonile väärtuslikku infot. Aga lahkuva inimese jaoks on see enamasti tagasivaade, mitte päästerõngas.
Seepärast ei ole juhi tähtsaim küsimus „Miks sa lahkud?”, vaid „Mida ma oleksin pidanud sinult küsima kuus kuud tagasi?”
Juhil on lihtne mõelda, et uks oli ju alati avatud. Kui töötajal oli mure, võinuks ta tulla ja rääkida. Paraku ei tähenda avatud uks veel seda, et inimene tunneb end sisenedes turvaliselt.
Töötaja kaalub enne rääkimist vaikides riski. Kas mind hakatakse pidama rahulolematuks? Kas juht hakkab ennast õigustama? Kas sellest muutub midagi või teen ma oma elu lihtsalt ebamugavamaks?
Koolitustel kuulen juhtidelt sageli sama mustrit: inimese lahkumine tuli neile täieliku üllatusena, kuigi hiljem tagasi vaadates olid märgid olemas. Töötaja rääkis vähem, lõpetas parendusettepanekute tegemise, hoidis koosolekutel oma mõtted endale või küsis üha sagedamini, milline võiks olla tema järgmine samm.
Need märgid ei tõesta, et inimene kavatseb lahkuda. Küll aga annavad need põhjuse vestluseks. Probleem tekib siis, kui juht tõlgendab vaikust rahuloluna ja head töösooritust püsiva pühendumisena.
Arenguvestlus vaatab sageli korraga väga suurt pilti: möödunud aasta tulemused, eesmärgid, arengusoovid ja järgmine periood. Kõik see on vajalik, kuid suure formaadi sees võivad väikesed pinged jääda ütlemata.
Varajase tagasiside vestlus on lühem ja lihtsam. Selle eesmärk ei ole töötajat hinnata, vaid mõista, mis aitab tal praegu hästi töötada ning mis võib hakata teda eemale lükkama. Ka USA personalijuhtimise ameti OPM-i ametlik juhis soovitab juhtidel pidada regulaarseid töötaja hoidmise vestlusi, et saada teada inimese eesmärgid ja takistused enne, kui neist kujunevad valupunktid (U.S. Office of Personnel Management).
Sellise vestluse väärtus ei tule nimetusest. Väärtus tuleb ajastusest ja juhi reaktsioonist. Kui küsid kord aastas, saad aastase kokkuvõtte. Kui küsid regulaarses rütmis, avastad muutuse siis, kui sellega saab veel midagi ette võtta.
See ei tähenda iganädalast emotsionaalset ülekuulamist. Sageli piisab kord kvartalis peetud 30-minutilisest vestlusest, millel pole tulemusvestluse pinget ega varjatud hindamist.
Regulaarsus aitab märgata ka seda, kui vastused hakkavad muutuma. Inimene, kes rääkis varem innukalt arengust, võib hakata vastama napimalt. Varem talutav töökorraldus võib pärast rollimuutust muutuda koormavaks. Üksik vastus ei pruugi palju öelda, kuid mitme vestluse vahel tekkinud muutus annab juhile väärtusliku vihje.
„Kas kõik on hästi?” on mugav küsimus, sest sellele saab mugavalt vastata. „Jah, üldiselt küll” lõpetab selle teema enne, kui vestlus alatagi jõuab.
Parem küsimus puudutab midagi, mida inimene päriselt kogeb. Näiteks: „Milline osa sinu tööst annab sulle praegu kõige rohkem energiat ja milline võtab seda kõige rohkem ära?” Või: „Mis peaks järgmise kolme kuu jooksul muutuma, et sa tahaksid siin sama innukalt jätkata?”
Võid esimese vestluse üles ehitada kolme lihtsa sammu ümber:
Küsi püsimise, mitte lahkumise kohta. Uuri, mis hoiab inimest meeskonnas, mida ta tahab juurde ja millest tunneb puudust. Nii ei muutu vestlus kahtlustavaks kontrolliks.
Kuula ilma vastuväidet ette valmistamata. Kui inimene nimetab probleemi, ära selgita kohe, miks olukord selliseks kujunes. Küsi üks täpsustav küsimus ja kontrolli, kas said temast õigesti aru.
Leppige kokku üks nähtav järgmine samm. See võib olla tööjaotuse ülevaatamine, arenguvõimaluse täpsustamine või uue kohtumise aeg. Väike tegu kasvatab rohkem usaldust kui suur lubadus.
Arvesta sellega, et esimesel korral võib inimene jääda ettevaatlikuks. See ei tähenda, et küsimused ei tööta. See tähendab, et ta alles kontrollib, mida sa tema vastusega teed.
Gallupi pikaajaliste tööelu-uuringute üks järeldus on, et juht määrab suure osa meeskondade kaasatuse erinevusest. Gallupi hinnangul on see osakaal 70 protsenti (Gallup). See ei tähenda, et juht vastutab töötaja iga tunde eest. See tähendab, et igapäevasel juhtimise kvaliteedil on väga suur kaal.
Kui töötaja ütleb, et tema areng on seisma jäänud, võib juhil tekkida soov loetleda kõik võimalused, mida inimene pole kasutanud. Kui ta ütleb, et töökoormus on ebaõiglane, tahaks juht meenutada kõigi teiste pingutust. Need vastused võivad olla sisuliselt põhjendatud, kuid vestluse esimesel hetkel õpetavad need inimesele üht: ausus toob kaasa vaidluse.
Kasulik esimene reaktsioon on palju lihtsam: „Aitäh, et sa selle välja ütlesid. Räägi palun, millal sa seda kõige teravamalt tunned.” Seda öeldes ei pea sa nõustuma iga hinnanguga. Sa näitad lihtsalt, et tahad enne vastamist aru saada.
Ja siis tuleb kõige raskem osa: proovi teha midagi päriselt (teisiti). Kõiki soove ei saa muidugi täita, kuid iga olulise teema kohta saab siiski anda selge vastuse. Kui muutus pole võimalik, ütle ausalt miks. Kui on võimalik, lepi kokku tähtaeg ja pea sellest kinni.
Just siin muutub vestlus töötaja jaoks usutavaks. Kui sa ei saa soovitud ametikohta või palgamuutust pakkuda, saad siiski selgitada, mida on võimalik teha ja millal teema juurde tagasi tulete.
Ära oota aega, kus inimene on juba ukse poole teel. Vali järgmise kahe nädala jooksul üks töötaja, kelle panus on meeskonnale oluline, ja kutsu ta rahulikule vestlusele. Ütle ette, et see pole hindamine ega vihje probleemile. Tahad lihtsalt paremini mõista, mis aitab tal hästi töötada ja mida sina juhina ei pruugi märgata.
Kui meeskond on suur, alusta inimestest, kelle roll on kriitiline või kelle käitumises oled märganud muutust. Seejärel loo vestlustele rütm, et sinu tähelepanu ei sõltuks kriisist.
Hea varajane vestlus ei anna sulle garantiid, et inimene jääb aastateks. Mõnikord on lahkumine õige ja loomulik samm. Küll aga vähendab see võimalust, et kuuled olulist infot esimest korda alles viimasel tööpäeval.
Võtmetöötajat ei hoia kinni üks osav küsimus, vaid kogemus, et juht küsib õigel ajal, kuulab kaitsesse minemata ja reageerib ausalt. Lahkumisvestlus võib aidata järgmist inimest, kuid varajane tagasiside vestlus võib aidata seda inimest, kes täna veel sinu meeskonnas töötab.
Lahkumisotsus kujuneb sageli kaua enne seda, kui juht sellest kuuleb.
Varajane tagasiside vestlus keskendub püsimise põhjustele, takistustele ja lähitulevikule.
Juhi esimene reaktsioon määrab, kas töötaja julgeb järgmine kord veel ausam olla.
Iga vestlus peaks lõppema ühe selge vastuse või nähtava järgmise sammuga.
Millise olulise töötajaga oled viimase kolme kuu jooksul rääkinud sellest, mis teda sinu meeskonnas päriselt hoiab?
Kuidas sa tavaliselt reageerid, kui töötaja ütleb midagi, millega sa kohe ei nõustu?
Millise ühe varajase tagasiside vestluse saad järgmise kahe nädala jooksul kalendrisse panna?
