Hiljuti ütles üks juht mulle: “Kaido, ma lugesin isejuhtivatest meeskondadest ja proovisin anda oma inimestele rohkem vabadust. Nüüd valitseb seal meeskonnas aga täielik kaos ja keegi ei tea enam täpselt, mida teha. Kas ma tegin midagi valesti?”
Need sõnad kõlavad mulle tuttavalt. Viimaste aastate jooksul olen kohtunud mitmete juhiga, kes on sarnases olukorras. Nad on kuulnud sellest, et juhtimine liigub isejuhtimise ehk holakraatia suunas, ning nad tahaksid väga anda oma meeskonnale rohkem autonoomiat. Aga samas kardavad nad kaotada kontrolli. Või veel hullem – nad ongi proovinud ja asjad on käest läinud. Mida teha?
👉 Gallup’i 2024. aasta uuring näitab, et 73% töötajatest soovib oma töös rohkem autonoomiat ja otsustusõigust. Samal ajal kardab 68% juhtidest, et vastutuse jagamine viib kvaliteedi languseni. See on paradoks, mis määrab paljude Eesti ettevõtete tuleviku.
Probleem algab juba mõiste tõlgendamisest. Kui ma koolitusel küsin juhtidelt, mida tähendab isejuhtiv meeskond, saan vastuseid nagu:
“Meeskond, kus juhti ei ole vaja.” “Kõik teevad, mida tahavad.” “Demokraatia, kus kõik otsustavad koos.”
Kõik need vastused on valed. Täielikult valed.
Isejuhtimine ei tähenda juhi kadumist. See tähendab juhtimise jagamist. Vahe on tohutu.
Mõtle hetkeks jalgpallimeeskonnale. Kas väljakul olevad mängijad juhivad ennast ise? Jah, nad teevad pidevalt otsuseid, kuhu liikuda, kellele sööta, millal lüüa. Aga kas neil on treener? Muidugi on. Kas neil on mängustrateegia? Loomulikult. Kas neil on reeglid ja piirid? Kindlasti.
Just seda tähendab isejuhtimine ärimaailmas. Inimesed võtavad vastutuse oma rolli ja tulemuste eest, aga raamistik, suund ja tugi tulevad jätkuvalt juhilt.
Üks Pärnu teenindusettevõtte juht jagas minuga oma kogemust mõned kuud tagasi nii: “Ma mõtlesin alguses, et isejuhtimine tähendab, et ma astun tagasi ja lasen asjadel juhtuda. Kuu aega hiljem oli meil täielik segadus. Keegi ei teadnud, kes mille eest vastutab.”
See on klassikaline viga. Juht arvab, et tema roll on kaduda. Tegelikult muutub tema roll veelgi olulisemaks.
Traditsioonilises juhtimises on juht nagu dirigent, kes näitab igale pillimängijale, millal ja kuidas mängida. Isejuhtivas meeskonnas on juht nagu helilooja, kes loob muusikateose ja laseb orkestril seda omal viisil esitada.
Ma näen seda erinevust iga päev. Juhid, kes püüavad kõike kontrollida, põlevad läbi. Juhid, kes õpivad juhtimist jagama, õitsevad. Ka MIT Sloan Management Review 2023. aasta uuring kinnitab seda – ettevõtted, kus juhtimist jagatakse, on 34% produktiivsemad kui traditsiooniliselt juhitavad organisatsioonid.
“Aga Kaido, kuidas ma saan kindel olla, et asjad ei lähe käest ära?” küsitakse minult peaaegu igal juhtimiskoolitusel, kus soovitan rohkem oma töötajatele autonoomiat ja vastutust anda.
Vastus peitub kolmes põhielemendis: selgus, usaldus ja vastutus. Need peavad kasvama koos, mitte eraldi.
Alustame selgusest. Üks juht rääkis mulle, kuidas tema meeskond muutus ajas rohkem isejuhtivaks: “Me alustasime sellest, et defineerisime kristallselgelt igaühe rolli ja vastutuse. Mitte ülesanded, vaid vastutused. See on suur vahe.”
Ta selgitas edasi: “Varem ütlesin programmeerijale – tee see funktsioon valmis. Nüüd ütlen – sina vastutad selle toote kasutajakogemuse eest. Vahe on väga suur ju. Esimesel juhul ootab ta järgmist käsku. Teisel juhul mõtleb ta kaasa.”
Teine element on usaldus. Ja siin tulevad mängu paljude juhtide suurimad hirmud. “Kuidas ma saan usaldada, et nad teevad õigeid otsuseid?” küsitakse sageli.
Minu vastus on alati sama: sa ei saagi. Vähemalt mitte kohe. Usaldus kasvab sammhaaval, nagu lihas treeningul.
Ühes ettevõttes otsustas juht näiteks anda müügimeeskonnale õiguse ise hindu määrata teatud piirides.
“Esimene nädal oli katastroof,” tunnistas ta mulle hiljem. “Nad andsid kõigile allahindlusi. Kasum kukkus.”
Aga siis juhtus midagi huvitavat. Juht ei võtnud õigust tagasi. Selle asemel kutsus ta meeskonna kokku ja näitas numbreid. “Vaadake, mis juhtus meie kasumiga. Teie otsused mõjutavad tervet ettevõtet. Kuidas me saaksime seda kõike veidi kasumlikumalt teha?“
Kolm kuud hiljem oli sama meeskond leidnud tasakaalu. Nad teadsid, millal allahindlust anda ja millal mitte. Nad hakkasid mõtlema nagu omanikud, mitte töötajad.
“See oli minu karjääri parim otsus,” ütles juht. “Nüüd on mul meeskond, kes mõtleb kaasa, mitte ei oota käske.”
👉 Harvard Business Review 2024. aasta uuringust selgub, et meeskonnad, kus vastutust jagatakse järk-järgult, on 41% edukamad kui need, kus muutus tehakse järsult.
Isejuhtimine ei teki tühjalt kohalt. See vajab konkreetseid tööriistu ja protsesse. Olen näinud, et edukad isejuhtivad meeskonnad kasutavad nelja põhilist tööriista.
Esiteks, läbipaistev info. Kõik peavad nägema sama pilti. Üks Viljandi tootmisettevõte tegi lihtsa muudatuse – nad hakkasid jagama igakuiseid finantsnumbreid kogu meeskonnaga.
“Alguses kartsime, et info lekib konkurentidele,” rääkis koolitusel tegevjuht. “Aga tegelikult hakkas meeskond hoopis rohkem mõtlema kulude peale. Nad nägid, kuidas nende otsused mõjutavad kasumit.”
Teiseks, selged otsustusprotsessid. Kes otsustab mida? Millised on piirid? Millal tuleb kaasata teisi?
Üks praktiline näpunäide, mida jagan koolitusel: looge otsustusmaatriksi. Kirjutage üles kõik tavalised otsused ja märkige, kes neid teeb. See võtab paar tundi, aga säästab kuid segadust.
Kolmandaks, regulaarne tagasiside. Mitte kord aastas, vaid pidevalt. Isejuhtivas meeskonnas peavad kõik teadma, kuidas neil läheb.
Neljandaks, konfliktide lahendamise oskus. Kui kõik võtavad vastutuse, tekib paratamatult eriarvamusi. See on normaalne ja isegi vajalik. Oluline on osata neid konstruktiivselt lahendada.
“Aga mida mina siis teen?” küsis üks juht minult pärast koolitust. “Kui meeskond juhib ennast ise, siis olen ma ju töötu?”
Vastupidi. Juhi roll muutub veelgi olulisemaks. Lihtsalt fookus nihkub.
Traditsioonilises rollis on juht probleemilahendaja. Kõik tulevad tema juurde oma muredega. Isejuhtivas meeskonnas on juht võimestaja. Ta aitab teistel ise lahendusi leida.
Üks logistikaettevõtte juht kirjeldas näiteks seda muutust enda jaoks nii: “Varem veetsin 80% ajast tulekahjude kustutamisel. Nüüd veedan 80% ajast tulevikku vaatamisel. Meeskond lahendab päevaprobleemid ise.”
See ei tähenda, et juht muutub passiivseks. Vastupidi. Ta peab:
➢ Hoidma selget visiooni ja suunda
➢ Eemaldama takistusi meeskonna teelt
➢ Arendama inimeste oskusi ja teadmisi
Ma näen sageli, kuidas juhid unustavad just selle viimase punkti. Isejuhtimine on oskus. Seda tuleb õppida ja harjutada. Ning juhi roll selle õpetamisel on hindamatu.
Üks IT-ettevõtte juht investeeris aastas 40 tundi meeskonna arendamisse. “Me õppisime koos otsustamist, konfliktide lahendamist, tagasiside andmist. See oli meie parim investeering.”, ütles ta umbes aasta hiljem.
Kui oled siiani lugenud ja mõtled “okei, tahan proovida”, siis siin on konkreetsed sammud.
Alusta väikeselt. Vali üks valdkond või projekt, kus saad võimaldada isejuhtimist meeskonnal katsetada. Ära proovi kogu organisatsiooni korraga muuta.
Üks juht alustas näiteks kampaaniate planeerimisest. “Varem tegin kõik kampaaniaplaanid ise. Nüüd annab meeskond ideid ja valib ise, mida ellu viia. Mina lihtsalt kinnitan eelarve.”
Teine samm – defineeri selgelt rollid ja piirid. Mitte käsud, vaid raamistik. Mida tohib otsustada iseseisvalt? Millal tuleb teisi kaasata? Millised on punased jooned?
Kolmas samm – loo turvaline keskkond eksimiseks. Isejuhtimine tähendab ka vigu. Kui inimesed kardavad eksida, ei julge nad otsustada.
Üks tootmisjuht ütles selle kohta nii: “Me leppisime kokku, et väikesed vead on õppimise osa. Ainult suured vead, mis ohustavad äri, on probleem. See vabastav mõte andis meie meeskonnale julguse ise rohkem otsustama hakata.”
Neljas samm – ole kannatlik. Isejuhtiva kultuuri loomine võtab aega. Mitte nädalaid, vaid kuid või isegi aastaid.
Ausalt öeldes … jah, asjad lähevadki vahel valesti. See on normaalne osa protsessist. Oluline on, kuidas sa reageerid sellele.
Üks kinnisvaraettevõtte juht jagas oma kogemust mulle koolitusel umbes nii: “Meeskond tegi halva otsuse, mis maksis meile olulise kliendi. Minu esimene impulss oli võtta kontroll tagasi. Aga selle asemel analüüsisime koos, mis läks valesti. Ja me liikusime siiski edasi. Nüüd ei tunne ma oma meeskonda enam ära.”
See on kriitiline hetk. Kui võtad kontrolli tagasi, saadad signaali – ma ei usalda teid. Kui analüüsid ja õpid koos, saadad teise signaali – me õpime ja kasvame koos.
Oluline on ka mõista, et mitte kõik ei sobi isejuhtivasse meeskonda. Mõned inimesed eelistavad selgeid käske ja vähem vastutust. See on okei.
“Meil lahkus üks töötaja, kes ütles ausalt – mulle ei meeldi see vastutus. Ma tahan lihtsalt oma tööd teha,” rääkis näiteks paar aastat tagasi mulle üks teenindusjuht. “Me mõistsime ja aitasime tal leida sobivama koha.”
Eesti organisatsioonides on isejuhtimisel omad väljakutsed. Meie kultuuris on tugev hierarhia traditsioon. “Juht teab ja otsustab” on paljudele tuttav mõttemuster.
Aga asjad muutuvad. Eriti noorema põlvkonna seas. Taltech’i 2024. aasta uuring näitab samuti, et 82% alla 30-aastastest töötajatest ootab töölt rohkem autonoomiat.
“Me ei saa enam juhtida nagu 20 aastat tagasi,” ütles üks Tallinna finantsjuht. “Noored talendid lihtsalt lahkuvad, kui me neid ei usalda.”
Samas on Eesti ettevõtetes ka eeliseid. Nimelt oleme väikesed ja paindlikud. Meil on lihtsam muutusi teha kui suurtes korporatsioonides.
Näiteks üks Tartu tehnoloogiaettevõte muutus traditsioonilisest hierarhiast isejuhtivaks meeskonnaks kahe aastaga. “Meil oli ainult 50 inimest. See aitas. Kõik tundsid kõiki. Usaldus tekkis kiiremini.”
Isejuhtiva meeskonna loomine ei ole lihtne. See nõuab julgust, kannatlikkust ja oskusi. Aga tulemus on seda väärt.
Juhid, kes õpivad juhtimist jagama, loovad meeskondi, mis on:
➢ Kiiremad otsustamisel
➢ Loovamad probleemide lahendamisel
➢ Pühendunumad tulemustele
Kõige tähtsam – nad loovad töökeskkonna, kus inimesed tahavad olla. Kus nad tunnevad end väärtustatuna ja usaldatuna.
Samas ei tähenda isejuhtimine juhi või juhtimise kadumist. See tähendab juhi rolli evolutsiooni. Kontrollijast saab võimestaja. Käskijast saab suunaja. Probleemilahendajast saab takistuste eemaldaja.
See muutus ei juhtu üleöö. Aga iga samm selles suunas viib sind ja su meeskonda lähemale organisatsioonile, kus kõik võtavad ühiselt vastutuse edu eest.
Alusta täna. Vali üks väike valdkond. Anna natuke rohkem vabadust. Jälgi, mis juhtub. Õpi ja kohanda.
Pea meeles, et isejuhtivad meeskonnad ei sünni juhuslikult. Nad sünnivad juhtide teadlikust otsusest usaldada, jagada ja kasvatada.
