Kõige edukamad juhid ei käsuta. Kõige motiveeritumad töötajad ei vaja motiveerimist. Kõige paremad meeskonnad ei järgi reegleid.
Kuidas see võimalik on? Vastus peitub ühes lihtsas tõdes – nad kõik on meistrid ausas, aga hoolivas tagasisides.
Eesti töökohtadel valitseb ka see kummaline ja levinud paradoks. Nimelt McKinsey 2023. aasta uuring näitas, et 67% töötajatest soovib saada rohkem tagasisidet oma juhilt. Samal ajal tunnistab 73% juhtidest, et nad lükkavad kriitilisi vestlusi edasi, sest kardavad töötaja reaktsiooni. Me kõik teame, et tagasiside on vajalik, aga ometi kardame seda anda ja saada.
“Ma ei taha teda kurvastada,” ütles mulle hiljuti üks osakonnajuht. “Ta on nii tundlik. Viimane kord, kui ma midagi ütlesin, oli ta terve päeva tusane.”
See juht polnud üksi oma mures. Tagasiside hirm on Eesti juhtide seas nii levinud, et mõned eelistavad pigem töötaja vallandada kui temaga ausalt rääkida.
Hirm tuleneb sageli meie enda senistest kogemustest. Võib-olla mäletad sa ka ise, kuidas keegi kunagi sinu tööd kritiseeris viisil, mis tundus isikliku rünnakuna? Või kuidas sa andsid kellelegi tagasisidet ja ta reageeris emotsionaalselt? Need kogemused jätavad jälje.
Aga mis juhtub, kui me ei julge kriitikat anda? Üks finantssektori meeskonnajuht jagas oma valusa kogemuse nii: “Mul oli raamatupidaja, kes tegi pidevalt vigu. Ma ei julgenud talle otse öelda, sest ta tundus nii hea inimene. Lihtsalt parandasin tema vigu ise. Poolteist aastat hiljem tuli välja, et ta oli teinud suure vea, mis maksis firmale tuhandeid eurosid. Kui ma oleksin varem rääkinud…”
Tagasiside edasilükkamine ei lahenda probleemi. See lihtsalt laseb sel kasvada, kuni olukord plahvatab. Ja siis on juba hilja.
Suurim viga, mida juhid tagasiside andmisel teevad? Nad ajavad segi faktid ja tunded.
“Sa oled laisk” ei ole tagasiside. See on hinnang.
“Sa hilined sel nädalal kolm korda koosolekutelt” – see on fakt, millega saab edasi töötada.
Vahe tundub väike, aga mõju on tohutu. Kui sa ründad inimese iseloomu, läheb ta kaitsesse. Kui sa räägid konkreetsetest käitumistest, avaneb võimalus dialoogiks.
Üks IT-ettevõtte arendusjuht õppis nende vahel vahet tegema rasket teed pidi: “Ma ütlesin oma programmeerijale, et ta on veidi aeglane. Ta vastas, et töötab 10 tundi päevas ja teeb kõik endast oleneva. Meil läks pool tundi vaidlemiseks. Järgmine kord ütlesin: ‘See funktsioon pidi valmis olema neljapäeval, aga sai valmis järgmise nädala kolmapäeval. Mis takistas?’ Äkki hakkasime rääkima päris probleemidest – ebaselged nõuded, vanad tööriistad, liiga palju koosolekuid.”
Faktipõhine tagasiside avab ukse lahendusele. Isiklik rünnak sulgeb selle.
Pärast aastaid juhtidega töötamist olen välja kujundanud lihtsa mudeli, mis muudab kriitilise tagasiside andmise palju lihtsamaks. Ma nimetan seda “Tagasiside kolmikuks”. See koosneb kolmest sammust: Kirjelda, Mõju, Küsimus.
Kirjelda – Alusta konkreetse käitumise või olukorra kirjeldamisest. Mitte hinnanguga, vaid faktidega. “Märkasin, et eilsel koosolekul sa katkestasid Mariti juttu neli korda.”
Mõju – Selgita, milline on selle käitumise mõju. “See jätab mulje, et sa ei väärusta tema arvamust, ja teised tiimiliikmed hakkavad kartma oma mõtteid jagada.”
Küsimus – Lõpeta avatud küsimusega. “Mis sinu arvates selle põhjustas?” või “Kuidas me saaksime koosolekutel tagada, et kõik saavad rahulikult rääkida?”
See mudel töötab, sest ta:
Üks müügijuht, kes seda mudelit hiljuti kasutama õppis, jagas oma väga kiiret edukogemust: “Varem ma lihtsalt ütlesin müügiesindajale, et tema numbrid on veidi ebapiisavad. Nüüd ma ütlen: ‘Su müüginumbrid on sel kuul 30% madalamad kui eelmisel. See tähendab, et me ei täida kvartali eesmärki. Mis sinu arvates on muutunud?’ Meie vestlused on muutunud palju produktiivsemaks.”
Parimad juhid mõistavad üht olulist tõde: tagasiside pole karistus mineviku eest, vaid investeering tulevikku. Vahe on suhtumises.
Karistusliku tagasiside tunned ära sõnadest: “Sa tegid jälle…” “Ma olen sulle juba öelnud…” “Miks sa kunagi ei õpi…” Need fraasid loovad häbi ja süütunde, mitte soovi areneda.
Arendav edasiside kõlab teisiti: “Ma näen, et see on keeruline…” “Kuidas ma saaksin sind toetada…” “Mis aitaks sul seda paremini teha…” Need fraasid loovad partnerluse ja ühise vastutuse.
Üks personalijuht jagas oma lähenemist nii, mida ta oma meeskonna peal rakendama hakkas: “Ma alustan alati eeldusest, et inimene tahab hästi teha. Kui midagi on valesti, siis ilmselt on tal kas oskused, info või motivatsioon puudu. Minu töö on välja selgitada, kumb, ja seejärel teda aidata. See muudab kogu dünaamika – me ei ole vastased ja vaenlased, vaid partnerid probleemi lahendamisel.”
Ka Carol Dweck’i Stanford’i ülikooli uuringud kinnitavad seda lähenemist. Inimesed, kes saavad tagasisidet arengu kontekstis, näitavad 40% suuremat paranemist võrreldes nendega, kes saavad kriitikat karistusena.
Sõnadel on jõud. Õiged fraasid võivad muuta pinge partnerluseks. Siin on mõned, mida olen näinud edukaid juhte kasutamas:
Vestluse alustamiseks:
Empaatia näitamiseks:
Dialoogi loomiseks:
Tulevikule keskendumiseks:
Need fraasid pole võluvalemid. Nad peavad tulema siiralt. Aga nad aitavad luua õhkkonna, kus kriitiline tagasiside tundub pigem tugi kui rünnak.
Isegi parima ettevalmistusega võib juhtuda, et töötaja reageerib emotsionaalselt. Pisarad, viha, vaikimine – kõik on võimalik. Mis siis teha?
Esiteks, ära paanitse. Emotsioonid on normaalsed. Nad näitavad, et inimesele on see teema oluline. Üks kogenud juht õpetas mind oma kogemuse baasil: “Kui keegi nutab, siis ta hoolib. See on hea märk, mitte halb.”
Teiseks, anna aega. “Ma näen, et see on sulle raske. Kas tahad viie minutilise paus teha?” või “Võtame aja maha. Kas jätkame homme?” Need on ausad ja hoolivad vastused.
Kolmandaks, ära tagane. Kui teema on oluline, tuleb see läbi rääkida. Emotsionaalne reaktsioon ei tähenda, et sa tegid midagi valesti. See lihtsalt tähendab, et inimene vajab aega seedimiseks.
Üks tootmisjuht rääkis mulle oma kogemusest: “Mul oli töötaja, kes hakkas alati nutma, kui ma midagi kriitilist ütlesin. Alguses ma taganesin olukorrast koheselt, sest kartsin talle haiget teha ja juhina liialt võimukana näida.
Aga siis mõistsin, et tegelikult ma teen talle sellega kahju. Ta ei õpi kunagi, kui ma teda ei aita. Nüüd ma ütlen: ‘Ma näen, et see on raske. Aga see on oluline, et me sellest räägiks. Kas sa oled valmis jätkama või kohtume homme?’ Enamasti ta kogub end ja me saame asjast rääkida.”
Kõige halvem tagasiside on see, mis tuleb üllatusena. Kui sa räägid töötajaga probleemidest ainult kord aastas arenguvestlusel, oled sa juba hiljaks jäänud.
Parimad juhid loovad tagasiside rütmi. Nad ei oota suurt põhjust. Nad jagavad tähelepanekuid pidevalt, nii positiivseid kui ka kriitilisi. See muudab tagasiside normaalseks osaks tööst, mitte eriliseks sündmuseks. Ma nimetan seda tagasiside-kultuuri loomiseks meeskonnas.
Üks jaekaubanduse piirkonnajuht kirjeldas oma lähenemist: “Igal nädalal teen tiimiga 15-minutilise ringi. Ütlen igaühele ühe asja, mis hästi läks, ja ühe, mida saaks parandada. Alguses oli veider, aga nüüd ootavad nad seda. Tagasiside on muutunud normaalseks.”
Ka Gallup’i 2024. aasta uuring kinnitab sellist lähenemist: nad on avastanud, et meeskonnad, kes saavad iganädalast tagasisidet, on 3,2 korda rohkem pühendunud kui need, kes saavad tagasisidet kord aastas.
Tagasiside andmine pole kunagi kerge. Aga see on juhi üks olulisemaid oskusi. Ilma ausate ja hoolivate vestlusteta ei saa inimesed areneda. Ilma arenguta ei saa meeskond edasi liikuda.
“Tagasiside kolmik” – Kirjelda, Mõju, Küsimus – on lihtne tööriist, mis muudab kriitilise tagasiside andmise vähem hirmutavaks. Faktidele keskendumine, õigete fraaside kasutamine ja regulaarne rütm muudavad tagasiside karistusest kingiks.
Alusta väikeselt. Vali üks töötaja, kellega sul on vaja rääkida. Valmista ette, kasutades kolmiku mudelit. Ole aus, aga hooliv. Sa võid olla üllatunud, kui hästi see vestlus läheb.
🚩 Pea meeles! Lõppude lõpuks pole tagasiside eesmärk kedagi ära kurvastada. Eesmärk on aidata inimesel saada paremaks versiooniks iseendast. Ja see on kingitus, mida iga töötaja väärib.
