Eelmisel nädalal ütles üks juht mulle: “Kaido, ma ei tea enam, kuidas oma meeskonnaga rääkida. Kõik tundub nii keeruline.” Need sõnad jäid mulle kõrva, sest nad peegeldavad probleemi, millega puutun kokku iga päev.
Kas sa oled märganud, et sinu meeskonnas valitseb sageli (nt koosolekutel) mingi imelik “vaikus”? Et inimesed istuvad koosolekutel, noogutavad, aga ei ütle tegelikult midagi päris ausat või asjalikku? Et uusi ideid ei tule ja kõik teevad lihtsalt seda, mida neilt oodatakse?
Gallup’i 2023. aasta uuringu kohaselt tunneb 87% töötajatest, et nende töökohas puudub psühholoogiline turvalisus. See number peaks meid kõiki ehmatama. Aga tegelikult näen ma seda iga päev oma silmaga.
Ma olen viimase 15 aasta jooksul näinud kahte tüüpi organisatsioone. Esimeses valitseb see, mida ma nimetan võistlevaks edukultuuriks. Teises on õppiv tagasisidekultuur. Vahe nende kahe vahel? Nagu öö ja päev.
Võistlevas edukultuuris käivad inimesed tööl nagu lahingus. Nad kaitsevad oma positsioone, varjavad oma vigu ja püüavad teistest parem näida. Kõik on nagu üks suur “teater”, kus igaüks mängib oma rolli. Töötajad ei riski, ei eksperimenteeri, ei küsi abi. Sest iga viga võib jääda viimaseks.
Õppivas tagasisidekultuuris on hoopis teine pilt. Inimesed jagavad avameelselt oma kogemusi, õpivad üksteiselt ja tähistavad isegi ebaõnnestumisi kui õppimisvõimalusi. Vead pole seal häbimärgid, vaid arenguvõimalused.
Kumb kultuur valitseb täna sinu organisatsioonis?
“Meil on kõik hästi,” ütles üks tootmisjuht mulle veel poolteist aastat tagasi. “Numbrid on head, plaanid täidetud.” Aga kui ma tema meeskonnaga meeskonnakoolitusel vestlesin, selgus veidi teine pilt.
Töötajad rääkisid, kuidas nende meeskonnas pole soovitatav vigu teha. Kuidas kolleegid ei jaga infot, sest igaüks tahab “veidi parem” või “kõige targem” paista. Kuidas ka uusi ideid ei pakuta, sest “miks riskida, kui võib rahulikult edasi vaikida”.
See on võistleva edukultuuri tume külg. Väliselt võib kõik olla korras – graafikud liiguvad üles, aruanded on rohelised. Aga sees on meeskond tardunud.
Harvard Business Review’i 2022. aasta uuringus leiti samuti, et meeskondades, kus valitseb võistlev kultuur, on innovatsioon 73% madalam kui õppivates meeskondades. See pole lihtsalt number. See on meeskonna konkurentsivõime.
Võistlev kultuur tekib sageli märkamatult. Juht premeerib ainult tulemusi, mitte püüdlusi. Vead saavad karistatud. Edukad töötajad tõstetakse esile, eksijaid häbistatakse. Ja nii, samm-sammult, hakkavad inimesed end kaitsma.
Aga on ka teistsuguseid organisatsioone. Seal, kus valitseb õppiv tagasisidekultuur, on õhkkond hoopis teine.
Üks juht rääkis mulle oma kogemusest kunagi nii: “Me muutsime ühe lihtsa asja. Hakkasime koosolekutel jagama oma teadlikult ebaõnnestumisi. Mina alustasin – rääkisin, kuidas ma hindasin valesti ühe projekti riske. Alguses oli vaikus. Aga siis hakkas ka keegi teine rääkima… ja nii muutus see meie meeskonnas normaalseks”.
Mis juhtus edasi? Meeskond hakkas õppima üksteise vigadest. Nad hakkasid julgema eksperimenteerida. Uued ideed hakkasid voolama. Aastaga kasvas nende innovatsiooniindeks 24%.
Õppivas kultuuris on tagasiside normaalne osa tööpäevast. See pole iga-aastane piinlik vestlus, vaid igapäevane dialoog. Inimesed küsivad ise tagasisidet. Nad tahavad teada, kuidas paremaks saada.
Stanford’i ülikooli professor Carol Dweck on näidanud, et õppivas kultuuris töötavad inimesed on 34% produktiivsemad ja 87% rohkem pühendunud oma tööle. Miks? Sest nad ei karda ebaõnnestuda. Nad teavad, et iga viga on samm edasi.
Amy Edmondson Harvard Business School’ist on öelnud: “Psühholoogiline turvalisus pole luksus, vaid põhivajadus.” Ta on õigus.
Psühholoogiline turvalisus tähendab, et inimene julgeb olla tema ise. Julgeb küsida rumalaid küsimusi. Julgeb öelda “ma ei tea”. Julgeb pakkuda hulle ideid. Julgeb tunnistada vigu.
Üks personalijuht Tallinnast jagas minuga oma lugu nii: “Ma märkasin, et meie head töötajad lahkuvad justkui ilma põhjuseta. Lahkumisvestlustel selgus alati sama asi – nad ei tundnud end turvaliselt. Nad ei julgenud olla ausad. Nad ei julgenud olla nemad ise.”
See firma kaotas aastaga 5 oma parimat spetsialisti. Mitte palga pärast. Mitte karjäärivõimaluste puudumise pärast. Vaid selle pärast, et seal puudus psühholoogiline turvalisus.
Kuidas juht saab luua psühholoogilist turvalisust? See algab sinust endast. Kui sina näitad oma haavatavust, julgevad ka teised. Kui sina tunnistad oma vigu, julgevad ka teised. Kui sina küsid abi, julgevad ka teised.
“Okei, Kaido, ma saan aru. Aga kuidas ma seda muudan?” küsib enamik juhte. Siin on konkreetsed sammud, mida olen näinud toimimas.
Esiteks, alusta iseendast. Järgmisel koosolekul jaga üht oma hiljutist viga. Mitte süüdistades kedagi teist, vaid võttes vastutuse. Räägi, mida sa sellest õppisid. Vaata, mis juhtub.
Teiseks, muuda tagasiside igapäevaseks. Ära oota arenguvestlust. Küsi iga nädal vähemalt ühelt inimeselt: “Mis läks hästi? Mis võiks olla parem?” Ja kuula. Päriselt kuula.
Kolmandaks, tähista õppimist, mitte ainult edu. Kui keegi proovib midagi uut ja ebaõnnestub, ära karista. Küsi hoopis: “Mida me sellest õppisime?” Tunnusta julgust proovida.
Neljandaks, loo turvalised eksperimenteerimise võimalused. Üks Pärnu ettevõte lõi näiteks “katsetamise päevad”, kus töötajad said proovida uusi ideid ilma tagajärgede kartuseta. Tulemus? 30% rohkem innovatsiooni.
Viiendaks, kasuta “pluss-delta” meetodit. Iga projekti lõpus küsi: mis läks hästi (pluss) ja mida saaks järgmine kord teisiti teha (delta). See on lihtne, aga võimas tööriist, mida kasutatakse sageli ka tehnoloogia sektoris projektide hindamisel.
Ma olen 15 aastat juhte koolitanud ja näinud ka seda, kuidas õige koolitus võib soovitud kultuurimuutust kiirendada. Aga selleks on vaja harjutada just neid oskusi, mis aitavad õppivat kultuuri luua.
Koolitused ei aita oma infoga, vaid ainult inspiratsiooni ja praktiliste tööriistadega. Juhtidel on vaja õppida andma tagasisidet viisil, mis arendab, mitte ei hävita. Harjutada ka raskete 1:1 koostöövestluste pidamist, mis on suurepärane meetod nii usalduse, avatuse kui tagasiside kultuuri loomiseks. Koos on võimalik õppida looma keskkonda, kus inimesed julgevad olla ausad.
Küsimus on muidugi, millist kultuuri sa päriselt luua tahad? Kas lepid võistleva edukultuuriga, mis on nii paljude meeskondade argipäev. Või soovid luua õppivat kultuuri, kus inimesed kasvavad loomulikult ja naturaalselt?
Valik tundub lihtne, aga tegelikkuses nõuab see julgust. Julgust muuta harjumusi. Julgust olla haavatav. Julgust tunnistada, et senine viis ei pruugi olla parim.
Aga kui see õnnestub, on kasu tohutu. Meeskonnad, kus valitseb õppiv kultuur, on loovamad, produktiivsemad ja õnnelikumad. Nad ei põle läbi. Nad ei lahku. Nad kasvavad.
➢ Võistlev edukultuur tapab innovatsiooni – inimesed kardavad riskida ja varjavad vigu, mis pärsib arengut
➢ Õppiv tagasisidekultuur soodustab kasvu – vead on õppimisvõimalused ja tagasiside on igapäevane dialoog
➢ Psühholoogiline turvalisus on alus – ilma selleta ei julge inimesed olla ausad ega loovad
➢ Muutus algab juhist – sinu haavatavus ja avatus loovad eeskuju kogu meeskonnale
