Kujuta ette kahte meeskonda, kes töötavad sarnases valdkonnas. Üks neist täidab kõik oma KPI-d ehk mõõdikud piinliku täpsusega, aga kell 17 on kontor tühi ja keegi ei räägi tööst sekunditki rohkem kui vaja. Inimesed teevad oma asjad ära, sest nii on kokku lepitud ja palka makstakse selle eest.

Teine meeskond aga vaidleb kirglikult isegi lõunapausil, tähistab iga väikest edusammu ja nende silmad säravad, kui nad räägivad järgmisest suurest teetähisest. Tasub uskuda, et vahe ei ole mitte nende meeskondade palganumbris või kontori mugavuses, vaid selles, et esimesel tiimil on numbrid paberil, aga teisel on hasart.

Eesti juhtimismaastikul on täna valus reaalsus see, et eesmärgid on sageli lihtsalt üks igav bürokraatlik harjutus. Need on ülevalt alla antud, kuivad ja emotsioonita.

👉 Gallup’i uuringud näitavad, et tervelt 77% töötajatest maailmas ei ole oma tööle pühendunud. Eestis on see pilt sarnane. Inimesed täidavad eesmärke kohusetundest, mitte sisemisest tahtest, mis tähendab, et juht peab olema see pidev “mootor”, kes kõiki tagant lükkab ja motiveerib.

Seega, kui ka sina tunned, et oled oma meeskonnas ainus, keda tulemused päriselt huvitavad, siis probleem ei ole inimeste ambitsioonis. Probleem võib olla selles, kuidas te eesmärke seate.

Miks siis eesmärgid sageli ei tööta ja kuidas muuta need paberil olevatest ridadest elavaks energiaks?

Miks “ülevalt alla” käsud tapavad igasuguse huvi

Enamik eesmärke ebaõnnestub juba enne, kui need meeskonnani jõuavad. Miks see nii on?

Sest need on kellegi teise omad. Kui juht tuleb koosolekule ja teatab, et “meie selle aasta eesmärk on kasvada 15%”, siis töötaja jaoks on see lihtsalt suvaline number. See ei ole tema eesmärk. See on juhi eesmärk või omanike eesmärk.

Selline lähenemine tapab omanditunde kohe eos. Näiteks 91% töötajatest tunnistab, et nad lähevad näiteks arenguvestlustele ainult kohustusest. Sama kehtib eesmärkide kohta. Inimene tahab aga tunda, et tema arvamus loeb ja et ta on osa millestki suuremast. Kui eesmärk surutakse peale ilma selgitusteta ja kaasamiseta, siis reageerib töötaja sellele passiivse vastupanuga. Ta teeb täpselt nii palju kui vaja, et mitte pahandust saada, aga mitte kübetki rohkem.

Ühe Eesti tootmisettevõtte juht jagas mulle hiljuti oma kogemust. Ta oli investeerinud suuri summasid uutesse masinatesse ja seadnud meeskonnale ambitsioonikad tootmismahud. Motivatsioon oli aga ikka madal.

Selgus, et ta polnud töötajatega kordagi rääkinud sellest, miks need numbrid olulised on või küsinud nende arvamust. Meeskond tundis end lihtsalt mutritena masinas, mitte partneritena. Alles siis, kui ta hakkas kaasama inimesi otsustusprotsessi ja küsima nende sisendit, hakkas midagi muutuma.

“Mõõdetav” versus “kaasahaarav” – kuhu koer on maetud?

Meile on õpetatud, et eesmärgid peavad olema SMART-mudeli järgi mõõdetavad. See on tore ja vajalik, aga numbrid üksi ei tekita hasarti. “Tõsta müüki 10%” on mõõdetav, aga see on igav. See ei kõneta inimese emotsioone ega väärtusi.

Tegelik hasart tekib siis, kui eesmärk on eesmärgipõhine, mitte ainult tegevuspõhine. Vaata näiteks vahet:

• Tegevuspõhine: “Koosta sel nädalal viis uut kliendiaruannet.”
• Eesmärgipõhine: “Selle nädala lõpuks on kliendi probleem lahendatud.”

Teine variant loob selge sihi ja tähenduse. Inimene saab aru, miks ta oma tööd teeb ja millist mõju see avaldab.

👉 Pea meeles, et 70% töötajate motivatsioonist tuleb mittemateriaalsest tunnustusest ja tundest, et nad kuuluvad kuhugi ja teevad midagi olulist. Kui sa suudad siduda meeskonna eesmärgi suurema pildiga – näiteks sellega, kuidas te kellegi elu paremaks teete –, siis muutub ka suhtumine.

Üks raamatupidaja ütles kunagi ühel koolitusel tabavalt: “Ma ei täida lihtsalt tabeleid, ma aitan ettevõtetel püsida elus.”. See ongi hasardi alus. Hasart tekib siis, kui eesmärk muutub isiklikuks väljakutseks, mitte ei ole lihtsalt tüütu kohustus. See on nagu mäng, kus sa tahad näha, kas sa suudad selle “pähkli läbi pureda”.

Kuidas kaasata meeskonda ilma kontrolli kaotamata

Paljud juhid kardavad kaasata meeskonda eesmärkide seadmisse, sest nad kardavad kaost või seda, et töötajad seavad endale liiga madalad sihid. Tegelikult on sageli olukord hoopis vastupidi. Kui inimesed saavad ise kaasa rääkida, seavad nad endale sageli isegi ambitsioonikamaid eesmärke kui juht julgeks loota.

Võti peitub uues juhi mantras: Selgita (ootusi), usalda (teostust) ja toeta (protsessi).

1. Selgita ootusi: Juhina on sinu roll seada piirid ja kirjeldada suurt pilti. Mis on see täpne lõpptulemus, kuhu me peame jõudma? Mis on kvaliteedikriteeriumid ja millal peab valmis olema?

2. Kaasa meeskond teostuse leidmisse: Kui siht on selge, siis küsi meeskonnalt: “Kuidas me sinna jõuame?” See annab neile autonoomia ja aktiveerib sisemise motivatsiooni keskused. Inimene hakkab tundma, et see on “tema projekt”, mitte juhi käsk.

3. Usalda ja toeta: Anna neile vabadus tegutseda, aga ole olemas, kui nad vajavad abi või tekivad takistused.

🚩 Üks IT-juht jagas lugu sellest, kuidas ta kartis suure projekti planeerimist meeskonnale anda. Kui ta seda lõpuks tegi, tuli tiim välja ideedega, millele ta ise poleks eales tulnud. Ta sai aru, et tema roll ei ole öelda igat sammu ette, vaid luua selgus ja usaldada inimesi kasvama.

Kuidas hoida eesmärki elavana igapäevases saginas

Kõige suurem eesmärkide surm on igapäevane “tulekahjude kustutamine”. Me seame kvartali alguses uhked sihid, aga siis tuleb esmaspäev ja kõik upub kiireloomuliste ülesannete alla.

👉 McKinsey uuring näitab, et keskmise juhi tööpäevas on 73% ülesannetest märgitud kui “kiireloomulised”. See on kaos, mis tapab fookuse.

Eesmärk peab olema elav. See tähendab regulaarseid check-in’e.

• Väikesed igapäevased või iganädalased võidud: Sea igale päevale või nädalale üks konkreetne väljakutse, mis toetab suurt eesmärki. Linnukese tegemine õhtul annab progressitunde, mida me kõik vajame motivatsiooni hoidmiseks.
• Lühikesed kontrollpunktid: Ära oota kvartali lõppu. Tee kord nädalas 15-minutiline meeskonnakohtumine: mis läheb hästi, kus on takistused ja kuidas sa saad aidata? See hoiab eesmärgi fookuses ja ei lase sellel igapäevamüra sisse ära kaduda.
• Tunnusta protsessi, mitte ainult tulemust: Märka pingutust ja professionaalsust juba teekonna jooksul, mitte ainult siis, kui suur võit on käes. See tekitab tunde, et iga samm loeb.

Siin tuleb appi ka tööriist Eesmärgistaja. See aitab sul juhina liikuda pelgalt KPI-de jälgimiselt hasarti tekitavate sihtide loomiseni. See aitab struktureerida vestlusi meeskonnaga nii, et eesmärk ei oleks ülevalt alla surutud kohustus, vaid ühine väljakutse, mille nimel tahetakse pingutada. See aitab leida vastuse küsimusele “Miks me seda teeme?”, mis on tegelikult hasardi kõige olulisem koostisosa.

Kokkuvõtteks

Hasart ei teki sellest, et eesmärk on paberil kirjas. Hasart tekib sellest, et inimene tunneb eesmärgi vastu huvi, tal on selle saavutamisel sõnaõigus ja ta näeb oma panuse väärtust. Juhina on sinu suurim võit see, kui sa ei pea enam inimesi tagant lükkama, vaid sa saad olla neile toeks teekonnal, kuhu nad ise tahavad minna.

Motiveeritud meeskond ei teki mitte ideaalsetest tingimustest, vaid tähelepanust, kaasamisest ja kuuluvustundest. See on lihtne tõde, mida teadsid juhid juba 100 aastat tagasi ja mis kehtib ka täna.

Selle asemel, et seada järjekordne igav number, küsi endalt: “Kas see eesmärk paneb mu meeskonna silmad särama?”. Kui vastus on õlakehitus, siis on aeg kaasata inimesed ja leida see ühine “miks”, mis tekitab päriselt hasarti. Ka tagasiside-kultuuri loomise koolitusel räägime just sellistest praktilistest sammudest, kuidas eesmärkide seadmine muuta koormast kütuseks.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Millal sa viimati küsisid oma meeskonnaliikmetelt, mis neid nende töö juures tegelikult motiveerib ja milliseid eesmärke nad ise endale seaksid?

2) Kui palju on sinu meeskonna praegustes eesmärkides “hasarti” ja kui palju on lihtsalt kohustust täita kellegi teise poolt ette antud numbreid?

3) Mida saaksid sina teha juba homme, et kaasata oma inimesi rohkem otsustamisse ja anda neile suurem omanditunne oma töö tulemuste üle?