Kas oled kunagi kogenud seda kõrvulukustavat vaikust meeskonnakoosolekul, kui keegi küsib: „Kes selle eest vastutab?”
See on see hetk, kus kõik vaatavad korraks lakke, siis oma kinganinasid ja lõpuks hiilivad pilgud sinu poole. Sest organisatsiooni skeemil on justkui kõik paigas, aga kui „pauk käib”, selgub kurb tõde. Keegi justkui vastutab, aga tegelikult mitte keegi.
Eesti organisatsioonides on see igapäevane reaalsus. Meil on palju vaikimisi ootusi ja kattuvaid vastutusi. Ja mis on juhi reaktsioon? Ta ohkab, käärib käised üles ja võtab otsustamise ja vastutuse enda peale. Sest nii saab asi vähemalt tehtud.
Kuid sellel on ränk hind. Sina juhina oled kurnatud ja sinu meeskond muutub järjest passiivsemaks. Nad ootavad su heakskiitu iga väiksema asja puhul, sest piirid on segased.
👉 Uuringud näitavad, et tervelt 70% esmatasandi juhtidest kardab delegeerida, sest nad ei usu, et asjad saavad ilma nende sekkumiseta tehtud. Samal ajal tunneb 70% töötajatest, et neid mikromanageeritakse. Me oleme loonud surnud ringi: juht kontrollib, sest ta kardab kaost, ja meeskond ei võta vastutust, sest juhi kontroll ei jäta neile ruumi.
Kuid mis siis, kui lahendus ei ole mitte „rohkem juhtimist”, vaid täiesti teistsugune viis, kuidas me tööst ja rollidest üldse mõtleme? Ja siin tuleb mängu holakraatiline juhtimine ehk isejuhtivate meeskondade loogika. Ning sellest kasu saamiseks ei pea me kogu organisatsiooni pea peale pöörama. Me saame võtta “rollimõtlemise” parimad palad ja rakendada neid juba homme oma tavalises Eesti tiimis. See on selgus ja vastutus ilma kontrollimiseta.
Enamikus Eesti ettevõtetes on ametijuhendid dokumendid, mis on koostatud personaliosakonna jaoks ja mis rändavad pärast allkirjastamist sügavale sahtlipõhja. Nad on staatilised, liiga üldsõnalised ja ei vasta peaaegu kunagi sellele, mida inimene tegelikult päeva jooksul teeb.Ametijuhend püüab kirjeldada inimest ja tema „kohta” hierarhias.
Roll holakraatlikus mõttes kirjeldab aga funktsiooni, mida on vaja täita, et meeskond saavutaks oma eesmärgid. Vahe on fundamentaalne. Ametijuhend on nagu kivisse raiutud monument. Roll on nagu elusorganism, mis muutub vastavalt vajadusele.
Kui sa juhina ütled: „Tee see projekt ära,” siis see on ebamäärane. Töötaja hakkab oletama. Ta ei tea täpselt, millised on tema piirid ja kus algab kellegi teise vastutus. See tekitabki olukorra, kus juht on sunnitud sekkuma ja muutub ise seeläbi pudelikaelaks.
Rollide põhine süsteem aga kaotab selle ebaselguse. See annab töötajale vabaduse tegutseda oma rolli piires, ilma et ta peaks iga sammu juhiga kooskõlastama.
Üks suurimaid pingeallikaid meeskondades on see, et me samastame inimese tema tööga. Kui keegi jätab midagi tegemata, tunneme me, et see inimene on „halb” (oma töös) või lihtsalt „laisk”. See muudab tagasiside andmise raskeks ja tekitab kaitsepositsiooni.
Holakraatlik vaatenurk ütleb aga: „Sina ei ole sinu roll.” Inimene on isiksus, kes täidab ühte või mitut rolli. Ühel inimesel võib olla neli erinevat rolli. Näiteks võib üks inimene olla korraga „Kliendisuhete hoidja”, „Siseürituste korraldaja” ja „Andmebaasi haldur”.
See lahutamine vabastab meeskonna tohutust emotsionaalsest pingest. Kui me arutame, et „Andmebaasi halduri” rolli eesmärk on täitmata, siis me ei ründa Marit kui inimest. Me räägime rolli ootustest. See lubab meil olla ausad ja konkreetsed, kaotamata seejuures inimlikku kontakti.
See loogika aitab vältida ka seda, et juhist saab „emotsionaalne käsn”, kes imeb endasse kõik meeskonna mured ning pinged. Kui rollid on selged, siis probleemid ei ole enam „inimestevahelised konfliktid”, vaid rollide kattuva vastutuse küsimused, mida saab konstruktiivselt lahendada.
Selleks, et roll annaks selguse ja vabaduse meeskonnas korraga, peab see koosnema kolmest elemendist. Unusta pikad ja lohisevad loetelud. Toimiv roll vajab vaid kolme asja.
Kui sa lood rollid sellise struktuuriga, siis sa ei pea enam kontrollima teostust. Sa oled selgitanud ootusi ja nüüd saad sa usaldada inimesi nende rollides. Sa tead, et kui keegi on „Kliendisuhete hoidja”, siis tema vastutab tervituspakettide eest. Sa ei pea küsima: „Kas sa saatsid?”, sest vastutus on kristallselge .
Miks juhid mikromanageerivad? Sageli mitte sellepärast, et nad oleksid kontrollifriigid, vaid sellepärast, et neil on hirm vigade ees. Ja vead tulevad siis, kui instruksioonid on kehvad.
Holakraatlik rollimõtlemine keerab selle loogika aga ümber. Selle asemel, et kontrollida inimest, kontrollime me rolli disaini ja selgust. Kui asjad ei toimi, siis me ei küsi „Kelle süü see on?”, vaid „Mis on selles rollis puudu? Kas vastutus on ebaselge? Või puudub sellel rollil otsustusõigus?”.
See vähendab juhi koormust drastiliselt. Sa ei pea enam olema igal pool ja tegema iga väikest otsust. See vabastab sinu aega strateegiaga tegelemiseks ja meeskonna arendamiseks.
Näiteks üks juht jagas pärast meie koolitust oma kogemust nii: „Kui me rollid selgeks tegime, avastasin äkki, et mul on aega taas mõtlemise ja planeerimisega tegelda. Ma ei pea enam tulekahjusid kustutama, sest inimesed teavad ise, kus on nende mänguvälja piirid.”.
See muudab ka meeskonna dünaamikat. Kui töötaja teab, et tal on oma valdkonnas täielik otsustusõigus, siis ta ei tule enam sinu juurde iga pisiasjaga luba küsima. Ta tuleb sinu juurde ainult nõu küsima või takistustest rääkima.
Maailm meie ümber muutub kiiresti. Projektid lõppevad, uued kliendid tulevad peale, tehnoloogia areneb. Traditsiooniline struktuur jääb neile muutustele sageli jalgu. Rollide suur eelis on aga nende dünaamilisus.
Holakraatias on olemas mõiste „valitsemine” (governance), mis tähendab regulaarset aega, kus meeskond vaatab meeskonna rollid üle. Mitte kord aastas, vaid siis, kui tekib “pinge”. Pinge on siinkohal positiivne asi – see on märk sellest, et reaalsus ja meie kokkulepped ei kattu.
Näiteks märkame meeskonnakoosolekul, et meil on tekkinud uus korduv tegevus, mida keegi ei tee. Me ei määra seda „karistuseks” kellelegi. Me küsime hoopis: „Millisesse rolli see vastutus kõige paremini sobib? Või on meil vaja üldse uut rolli selleks?”.
See tähendab, et rollid saavad ajas kasvada, kahaneda või üldse kaduda. See annab meeskonnale agiilsuse. Inimesed saavad proovida uusi rolle, ilma et see tähendaks ametikoha vahetust. See hoiab motivatsiooni kõrgel, sest töö pakub õppimisvõimalusi ja vaheldust.
Ma tean, et see kõik võib tunduda alguses keeruline või liiga teoreetiline. Aga tegelikult on see väga praktiline. Sa ei pea homnepäev holakraatia käsiraamatut ostma. Alusta väikeselt.
See on protsess, mitte ühekordne sündmus. Jah, see nõuab sinult kui juhilt alguses pingutust, et „käed eemal” hoida. Aga see investeering tasub end kuhjaga ära. Sa saad tagasi oma aja ja vaimse tervise. Ja sinu meeskond saab tagasi oma täiskasvanulikkuse ja vastutustunde.
Juht, kes teeb kõik ise ära, ei ole juht. Ta on lihtsalt ülekoormatud spetsialist juhi toolil. Päris juhtimine on keskkonna loomine, kus teised saavad särada ja vastutada. Rollide selgus on selle keskkonna vundament. See on kingitus sinu meeskonnale – teadmine, et neid usaldatakse ja neil on selge siht silme ees.
Kokkuvõtteks
Rollid annavad selguse ja vabaduse siis, kui need on lahutatud inimese isikust ja keskenduvad funktsioonile. Holakraatlik lähenemine õpetab meile, et selge eesmärk, konkreetsed vastutused ja piiritletud otsustusõigus on need kolm sammu, mis vabastavad juhi kontrollivajadusest ja meeskonna passiivsusest ning ohvrimeelsusest. See ei ole raketiteadus, vaid teadlik ja süsteemne kokkulepete sõlmimine.
Suur muutus algab väikestest sammudest. Proovi seda loogikat ühe projekti või ühe väikese tiimiga. Sa näed, kuidas pinge langeb ja energia tõuseb. Sest inimesed tahavad tegelikult vastutada. Nad vajavad lihtsalt selleks turvalist ja selget mänguvälja.
