Kõige ohtlikum töötaja ei ole alati see, kes palju kurdab. Mõnikord on palju ohtlikum see, kes enam üldse ei kurda.
Ta teeb oma töö ära, tuleb koosolekule ja vastab küsimusele „Kuidas läheb?” harjumuspärase „hästi”. Juhi vaates pole justkui ühtegi märki, et midagi oleks valesti. Kuni ühel päeval tuleb lahkumisavaldus.
Siis tekib juhil päris küsimus: miks ta mulle varem midagi ei öelnud?
Enamasti ei ole vastus see, et inimene otsustas kõik üleöö. Pigem lõpetas ta rääkimise juba tükk aega tagasi. Mitte seepärast, et tal polnud midagi öelda, vaid seepärast, et ta ei uskunud enam, et ütlemine midagi muudab.
Gallupi 2024. aasta uuringus ütles 42% vabatahtlikult lahkunud töötajatest, et juht või organisatsioon oleks saanud midagi nende lahkumise vältimiseks teha. Samal ajal ütles 45%, et viimase kolme kuu jooksul ei rääkinud ükski juht nendega ennetavalt töörahulolust, tulemuslikkusest ega tulevikust organisatsioonis.
See on valus lõhe. Võimalus vestluseks oli olemas, aga vestlust ei toimunud.
Tugeva inimese vaikust on lihtne valesti tõlgendada. Ta ei vaja palju juhendamist, saab ise hakkama ja leiab probleemidele lahendusi. Juht harjub mõttega, et vähemalt temaga on kõik korras.
Aga just iseseisev töötaja ei pruugi tulla iga pettumusega juhi ukse taha. Ta jälgib, kuidas juht reageerib teiste inimeste küsimustele. Ta märkab, kas kriitika peale hakatakse selgitama, miks midagi muuta ei saa. Ta paneb tähele, kas lubadused jõuavad tegudeni.
Ja teeb selle põhjal vaikse järelduse: kas siin on mõtet rääkida?
Koolitustel kuulen juhtidelt sageli sama üllatust. Kõige tugevam inimene lahkus, kuigi temaga polnud ammu ühtegi muret. Just sõna „ammu” on siin oluline. Võib-olla polnud muret seetõttu, et suhe toimis hästi. Aga võib-olla seetõttu, et inimene oli loobunud juhti oma päris mõtetesse kaasamast.
Vaikus ei ole alati rahulolu. Vahel on see juba eemaldumine.
Juht võib siiralt öelda: „Minu uks on alati avatud.” Aga inimesed ei otsusta avatud ukse järgi. Nad otsustavad varasema kogemuse järgi.
Mis juhtub siis, kui keegi toob sulle ebamugava probleemi? Kas sa kuulad lõpuni või hakkad juba poole lause pealt parandama? Kas sa tänad aususe eest või selgitad, miks olukord tegelikult nii hull ei ole? Kas sa tuled teema juurde hiljem tagasi või kaob see järgmiste kiirete asjade alla?
Need võivad juhile tunduda väikeste hetkedena. Töötaja jaoks kujuneb neist vastus küsimusele, kas ausus on siin turvaline ja kas sellest on kasu.
Psühholoogiline turvalisus ei tähenda seda, et kõigil peab alati mugav olema või nõudlikkus kaob. See tähendab, et inimene julgeb võtta inimestevahelise riski: esitada ebamugava küsimuse, tunnistada viga, küsida abi või öelda, et ta ei usu valitud lahendusse.
Kui juht läheb sellistel hetkedel kaitsesse, õpib meeskond kiiresti. Järgmine kord räägitakse probleemist kolleegiga. Ülejärgmisel korral ei räägita enam temagagi, vaid avatakse tööportaal.
Paljudes organisatsioonides on tagasiside jaoks olemas korralik süsteem. On arenguvestluse vorm, rahulolu-uuring ja võib-olla isegi kvartaalne üks ühele vestlus. Ometi võivad inimesed tunda, et nendega ei räägita päriselt.
Miks? Sest vorm ei loo veel kontakti.
Kui vestlus keskendub ainult eesmärkidele, numbritele ja järgmise perioodi ülesannetele, võib kogu oluline osa jääda puudutamata. Kuidas inimene end selles töös tunneb? Mis on hakanud tema energiat sööma? Millises kohas on ta kaotanud usu, et asi paraneb? Mida ta juhilt vajab, aga pole osanud või julgenud küsida?
Head töötajad ei vaja ainult hinnangut oma tööle. Nad vajavad tunnet, et juht näeb ka nende arengut, koormust ja tulevikku.
Selleks ei ole vaja pidada igal nädalal tunnist süvavestlust. Sageli piisab 20 minutist, kui juht on päriselt kohal, ei vaata samal ajal ekraani ega muuda iga vastust kohe tegevusplaaniks.
Esimene küsimus võiks olla: „Mis annab sulle praegu töös kõige rohkem energiat ja mis võtab seda ära?”
See küsimus läheb kaugemale tavalisest „Kuidas läheb?” küsimusest. Ta aitab näha, milline osa tööst inimest kannab ja milline osa on muutunud koormaks. Juhi ülesanne ei ole kõike kohe parandada. Esmalt on vaja aru saada.
Teine küsimus võiks olla: „Mis takistab sul praegu oma tööd nii hästi teha, nagu sa ise tahaksid?”
Siin võib tulla vastus, mida sa ei taha kuulda. Takistus võib olla protsess, teine osakond või ka sinu enda viis otsuseid teha. Kui hakkad end kaitsma, kinnitad inimesele, et ausus oli viga. Kui ütled „Räägi palun lähemalt”, lood võimaluse päris vestluseks.
Kolmas küsimus on kõige julgem: „Mida mina juhina praegu ei märka?”
Ära küsi seda, kui tahad kuulda ainult midagi meeldivat. Küsi siis, kui oled valmis vastuse lõpuni kuulama ja hiljem teema juurde tagasi tulema. Usaldust ei loo üks hea küsimus. Usaldust loob see, mida sa vastusega teed.
Juht ei saa lubada, et iga probleem saab lahenduse. Mõni palgaotsus ei ole tema käes. Mõnda töökorraldust ei saa kiiresti muuta. Mõnikord on töötaja soov ja organisatsiooni võimalus päriselt erinevad.
Aga juht saab alati anda selguse.
Ta saab öelda, mida ta kuulis, millega ta tegeleb ja millal ta vastusega tagasi tuleb. Ta saab ausalt öelda ka seda, mida ta muuta ei saa. Kõige rohkem kahjustab usaldust mitte „ei”, vaid vastuseta jäämine.
Kui sa lubad teemat uurida, pane endale kuupäev kirja. Tule tagasi ka siis, kui lahendust veel ei ole. Ütle: „Ma ei ole seda unustanud. Praegu on seis selline.” Nii saab inimene aru, et tema mõte ei kadunud tühjusesse.
Ja kui saadud tagasiside puudutab sind, ära kiirusta kohe oma head kavatsust tõestama. Juhtimise mõju ei mõõdeta ainult kavatsuse järgi. Inimene elab selle mõju sees, mille sinu käitumine temani viib.
Vali üks tugev inimene, kelle puhul oled endale ammu öelnud: „Temaga on kõik hästi.” Broneeri 25 minutit ja ütle ette, et sa ei taha seekord teha tööülesannete ülevaadet. Tahad mõista, kuidas tema tööelu päriselt läheb.
Küsi üks kolmest küsimusest. Kuula lõpuni. Ära vaidle esimese vastusega ja ära luba midagi, mida sa täita ei saa.
Vestluse lõpus sõnasta kuuldust üks lause: „Ma sain aru, et sulle on praegu kõige olulisem…” See annab inimesele võimaluse sind parandada ja näitab, kas te üldse rääkisite samast asjast.
Seejärel leppige kokku üks väike järgmine samm. Mitte suur programm, vaid üks nähtav tegu. Usaldus tuleb tagasi väikeste tõenditega.
Tipptalent ei kao organisatsioonist tavaliselt esimesel päeval, mil midagi valesti läheb. Ta hakkab kaduma siis, kui kaob usk, et rääkimisel on mõtet, ja juht märkab seda sageli alles lahkumisavalduse kaudu.
Vaikus ei tähenda alati rahulolu. See võib tähendada, et inimene on loobunud sind oma päris mõtetesse kaasamast.
Tagasiside julgus sünnib sinu varasematest reaktsioonidest. Avatud uksest üksi ei piisa.
Sisukas vestlus puudutab lisaks tööülesannetele energiat, takistusi ja inimese tulevikku.
Usaldust ei loo lubadus kõike parandada. Selle loob selgus ja järjepidev tagasitulek.
Kes sinu meeskonnas on nii iseseisev, et sa oled võib-olla lõpetanud temaga päriselt rääkimise?
Kuidas sa tavaliselt reageerid, kui töötaja ütleb sulle midagi, mis puudutab sinu enda juhtimist?
Millise ühe küsimuse võtad järgmisele üks ühele vestlusele kaasa?
P.S. Kui soovid oma meeskonnas teadlikult rohkem usaldust ja koostööd luua, vaata lähemalt koolitust Meeskonnatunde suurendamine.
