Kas teadsid, et 85% töötajatest üle maailma ei ole tööle pühendunud? See number pärineb Gallup’i 2017. aasta uuringust “State of the Global Workplace”.
Teisisõnu, enamik töötajaid pigem virelevad kui õitsevad oma töökohal. Miks see nii on? Ja mida saavad juhid teha, et seda muuta?
Tavaliselt, kui räägime töötajate motiveerimisest, mõtleme välistele motivaatoritele nagu palk, boonused, preemiad. Need on olulised, aga ainult üks osa loost. Teine, ehk isegi tähtsam pool, on sisemine motivatsioon.
Sisemine motivatsioon tuleb inimese enda seest. See on soov midagi teha, sest tegevus ise pakub naudingut ja rahuldust. Kui me teeme midagi, mis on kooskõlas meie väärtuste, tugevuste ja kirega, siis oleme sisemiselt motiveeritud.
Seega, kui tahame tõeliselt motiveeritud töötajaid oma meeskonda, ei piisa kindlasti ainult “präänikust”. Peame aitama neil leida sisemise tule.
Üks võimsamaid viise sisemise motivatsiooni õhutamiseks on panna rõhk inimese arengule – tundele, et “ma saavutan midagi”, “ma liigun edasi”, “ma saan paremaks”. Kui inimene tunneb, et ta kasvab, õpib ja saab paremaks oma töös, on ta palju tõenäolisemalt ka päriselt motiveeritud (mitte ei tee asju ainult seepärast, et see on tema kohustus, mille täitmise eest talle maksatakse).
Siin mõned põhjused, miks areng meid motiveerib:
Niisiis, kui tahame tõeliselt motiveeritud meeskondi, peame arengu oma juhtimise keskmesse seadma.
Kuidas saab siis juht oma inimeste arengut parimal viisil toetada ja seeläbi nende motivatsiooni suurendada? Minu kogemus ütleb, et selleks on vaja kolme sammast:
Inimesed arenevad kõige paremini, kui neil on piisavalt vabadust ise otsustada, kuidas oma tööd teha (ja sellest tekib ka vastutus – kui ise valid, siis vastutad ka!). See ei tähenda sinu poolse kontrolli puudumist, vaid pigem selgete eesmärkide seadmist ja seejärel usalduse andmist.
Kui inimene saab ise valida, kuidas eesmärkideni jõuda, võtab ta suurema vastutuse nii oma arengu kui lõpptulemuse eest. Ta on motiveeritud proovima uusi lähenemisi, õppima vigadest, leidma oma tee.
Nagu ütleb ettevõtja ja investor Sam Altman (ChatGPT asutaja):
“Kõige paremini töötab inimeste motiveerimine nii, et sa annad neile keerulise probleemi lahendada ja vabaduse ise välja mõelda, kuidas seda teha.”
Seega, anna oma inimestele autonoomiat areneda omal moel.
Kuigi areng on isiklik teekond, ei pea see olema üksildane retk. Vastupidi, kõige kiiremini arenevad inimesed, kui neil on ümber toetav meeskond.
Hea meeskond pakub:
Niisiis, loo kultuur, kus meeskonnaliikmed üksteist tõeliselt toetavad ja innustavad.
Lõpuks, inimesed on kõige motiveeritumad arenema, kui nad tunnevad, et nende töö teenib suuremat eesmärki. Nad tahavad teada, et nende panus loeb ja et nad muudavad maailma paremaks (samas võib see tähendada ka seda, et minu töö läheb korda minu tiimile, minu juhile ning tööandjale).
Siin on mõned viisid, kuidas aidata oma inimestel näha tööd laiemas plaanis:
Kui inimesed näevad oma töös suuremat tähendust, on nad valmis panustama rohkem kui lihtsalt palga eest.
Kuidas seda kõike päriselt rakendada? Alustuseks soovitan võtta aega iga töötajaga individuaalselt, et mõista tema unikaalseid tugevusi, kirgi ja arenguvõimalusi.
Kui oled need aspektid kaardistanud, saad hakata looma igale inimesele isiklikku arengukava. See võiks sisaldada:
Võtmeasi on muuta inimese arenguprogramm elavaks dokumendiks, mitte lihtsalt “linnukeseks” personaliosakonna poolt saadetud arenguvestluste vormil. Vaadake seda koos töötajaga regulaarselt üle, kohandage vastavalt vajadusele, hoidke fookust.
Tõeliselt motiveeritud töötajaid ei saa osta ega sundida (isegi mitte väga kõrge palga eest!). Neid saab ainult kasvatada, luues keskkonna, kus iga inimene saab õitseda ja realiseerida oma potentsiaali.
See on väljakutse, mis nõuab juhilt uut mõtteviisi. Fookus peab nihkuma lühiajaliselt motiveerimiselt pikaajalisele arengule. Edu mõõdupuuks pole mitte ainult tulemused, vaid ka inimeste progress.
See ei tähenda tulemuste eiramist. Vastupidi, kõik uuringud näitavad, et motiveeritud ja arenevad töötajad saavutavad paremaid tulemusi. Aga see peaks tähendama tulemusteni jõudmist inimeste abil, mitte nende arvelt.
Võtame eluliseks näiteks Marge, kes töötab klienditeeninduses. Vana mõtteviisi järgi üritaks juht teda motiveerida müügiboonuste ja tulemuspreemiatega. Arengule keskenduv juht aga aitaks Margel arendada oma empaatiavõimet, probleemilahendusoskusi ja loomulikku sõbralikkust. Tulemuseks oleks mitte ainult õnnelikum Marge, vaid ka rahulolevamad kliendid ja suurem müük.
Või näiteks Kristjan inseneride tiimis. Traditsioonilises firmas premeeritaks teda võib-olla eelkõige tähtaegadest kinnipidamise eest. Arengu-keskne juht aga julgustaks Kristjanit katsetama uusi tehnoloogiaid, minema sügavuti keerukates probleemides ja jagama oma teadmisi tiimiga. Nii saaks Kristjan areneda tipptegijaks omal alal ja viia kogu ettevõtte innovatsiooni uuele tasemele.
Need pole väljamõeldud lood, vaid päriselulised näited ettevõtetest, kes on võtnud omaks arengu-keskse juhtimisstiili. Ja tulemused räägivad enda eest – rahulolevamad töötajad, madalam läbipõlemise määr, kõrgem tootlikkus ja innovatsioon.
Seega, kui sinu organisatsioonis on motivatsiooniga probleeme, siis võib-olla on aeg muuta fookust. Unusta töötajate motiveerimine eraldiseisva tegevusena. Selle asemel keskendu nende arendamisele läbi autonoomia, meeskonnatöö ja tähenduse loomise. Motivatsioon tuleb siis loomulikult, omal viisil.
See pole kerge tee, aga see on õige tee. Sest lõpuks pole kõige olulisem mitte see, mida su inimesed sinu heaks teevad. Kõige olulisem on see, kelleks nad sinu toel saavad.
