Paljud juhid räägivad koolituste eelsel kohtumisel, et töötajates võiks olla rohkem “omanikumõtteviisi”. See tähendab, et inimesed ei mõtleks ainult töötaja tasandilt (mis on minu töö ja mis mitte), vaid hakkaksid nägema suuremat pilti, mis ettevõttes laiemalt toimub ja sellest lähtuvalt ka tegutsema.
Mõned juhid nimetavad seda ka “peremehetundeks”. Seda kasutavad rohkem juhid, kes on ka omanikud. Nad tunnevad oma töötajatega suheldes, et kõik käituvad nagu palgatöötajad ja täidavad lihtsalt oma ametijuhendit. Mõned töötajad isegi ei pelga välja ütlemast, et teevad seda, mida peremees ütleb. Juht ootab aga sellise õpitud abituse lõpetamist ja soovib, et kõik tunneksid end ettevõttes peremehena. Sellistes olukordades mõtlen alati: “Aga miks nad peaksid?”
Paljudes juhtimisküsimustes on olukord pahupidi pöördunud. Jah, ma saan juhtide ootusest väga hästi aru – soovin ka juhina, et kõik minu töötajad mõtleksid ja tunneksid ettevõtte suhtes samamoodi nagu mina juhi/omanikuna. Kahjuks ei saa nad seda tunda, sest nad ei ole juhid ja omanikud. Nad ei ole võtnud riske ettevõtet alustades ega tee otsuseid ettevõtte tuleviku suhtes. Nii jääbki nendele juhi alluvuses töötades kaks varianti: a) mängida kaasa, et neid see kõik huvitab, b) vilistada juhi soovide peale ja keskenduda ainult oma tööle, lüües kell 17 uks enda taga kinni.
Loomulikult pole asi nii must-valge. Väga palju on töötajaid, kes soovivadki mõelda olukorrast sõltumata peremehena ja neis ongi omanikumõtteviis. Neid töötajaid võib nimetada pühendunud töötajateks. Gallupi uuringute kohaselt oli 2023. aastal Eestis neid 26%. Seega võib öelda, et veerand töötajatest mõtlevad juba omaniku tasandilt ja nende käitumisest jääb mulje, et neid tegelikult huvitab, mis ettevõttes toimub ning nad on valmis ettevõtte edu nimel lisasammu astuma. Miks?
Minu isiklik kogemus meeskondade ja juhtide koolitajana näitab, et selleks on kaks põhjust:
1) Tegemist on uute töötajatega, kes ongi esimesed kuud, ja mõnikord isegi esimesed aastad, pühendunud. Kahjuks on see mööduv nähtus, sest varem või hiljem hakkab töötajal igav (loomulik arengukurv töökohal) või ta saab aru, mis tegelikult ettevõttes toimub (üldjuhul on see seotud juhi või juhtidega) ning tema motivatsioon ja pühendumus hakkavad langema.
2) Õnneks on ka teistsuguseid olukordi – töötajad tunnevad, et nad soovivad selle ettevõtte või juhi pärast pingutada, sest nad näevad, kuidas ettevõte/juht pingutab oma töötajate nimel. Nad tunnevad, et tööl käimine on õiglane vahetuskaup, mille käigus mõlemad osapooled saavad seda, mida nad vajavad – ettevõte saab lisaks töötaja töötundidele ka tema pühendumuse ja töötaja saab juhi huvi tema arengu, väärtustunde ja olulisuse vastu ettevõttes. Sellistes olukordades tunnevad töötajad, et peremehetunnet on lihtne eneses arendada, sest juht ei suhtu töötajatesse kui sulastesse.
Mitte ükski töötaja ei saa eneses omanikutunnet tekitada, sest ta ei ole omanik. Ta ei ole seda ettevõtet loonud, ei saa osa kasumist ega pea kandma kahjumit. Kuidas ta saakski end peremehena tunda, kui ta seda tegelikult ei ole? Teesklema?
Tegelikult on üks võimalus. Kuigi töötaja ei ole loonud ettevõtet ega saa osa kasumist, võib ta siiski olla osa millegi väiksema loomisest. Kui ta kuulub meeskonda, on ta osa selle meeskonna loomisest. Kui osakond on edukas, on töötaja osa selle edu loomisest. Kui meeskonnas on efektiivsed protsessid, mida teised ettevõttes imetlevad, on töötaja osa sellest. Ning kui kliendid on rahul osakonna või ettevõttega tervikuna, on töötaja osa sellest tundest, et me oleme midagi head ja vajalikku korda saatnud.
Kes peaks töötajatele neid seoseid looma? Paljud juhid usuvad, et töötajad võiksid ise selle mõtte leida ja end motiveerida. Tekib aga küsimus, miks suured juhid läbi ajaloo on pidanud inimesi kaasa kutsuma, mitte ei oodanud, et rahvas ise midagi ette võtaks? Miks Martin Luther King pidas kihutuskõnesid, et masse puudutada ja maailmas mõtteviisi muuta? Miks ta pidas kurikuulsa “I Have a Dream” kõne, kui selle ideeni oleks võinud kõik ise jõuda? Samu küsimusi võib esitada teiste tuntud liidrite kohta ettevõtluses. Miks Steve Jobs pidi viima Apple töötajateni idee, et me oleme siin selleks, et pakkuda klientidele seda, mida nad isegi veel ei tea, et nad vajavad? Miks Jeff Bezos rääkis Amazonist kui ulmelisest ettevõttest, mis muudab viisi, kuidas kõik inimesed shoppavad?
Need kõik on näited sellest, kuidas juhid loovad oma töötajates tähendust ja panevad inimesed omanikumoodi mõtlema. Juhid, kes ootavad, et töötajad ise end innustaksid ja motiveeriksid, võivadki jääda ootama. Nad otsivad lahendusi väljastpoolt, saamata aru, et kuni nad ei loo töötajatesse tunnet, et nad on osa millestki suurest ja tähtsast, ei saa neil tekkida omanikutunnet ja peremehe mõtteviisi.
