Kas tunned ära olukorra, kus koosolekul nõustuvad kõik sinu ettepanekuga, aga hiljem kuuled koridoris hoopis teistsuguseid arvamusi? Või märkad, et töötajad annavad üksteisele tagasisidet ainult siis, kui keegi on juba “piiri ületanud” ja emotsioonid keevad üle? Ehk siis – kas ka sinu meeskonnas öeldakse pigem “kõik on hästi”, mitte ei räägita ausalt, mis tegelikult toimub?
Eesti töökultuuris on tagasihoidlikkus nii sügavalt juurdunud, et ausast tagasisidest on saanud midagi, mida kardetakse rohkem kui hambaarsti. Me oleme kasvanud üles uskumusega, et kriitika on ebaviisakas, et teiste töö kommenteerimine on ülekohtune, et parem on vaikida kui kellegi tundeid riivata.
Isegi Microsoft’i 2023. aasta globaalne uuring (Work Trend Index) näitas, et 60% töötajatest eelistab vältida ebamugavaid vestlusi kolleegidega, isegi kui see kahjustab töö kvaliteeti. Eestis on see number veelgi kõrgem – meie tagasihoidlik kultuur muudab olukorra keerulisemaks kui mujal maailmas.
Samas on tagasisidekultuur üks eduka meeskonna alustalasid. Ilma ausa ja õigeaegse tagasisideta ei saa inimesed areneda, probleemid kuhjuvad ja meeskonna potentsiaal jääb kasutamata. Eriti keeruline on see olukord muidugi organisatsioonides, kus valitseb varjatud konkurents – kus inimesed näiliselt hoiavad kokku, aga tegelikult võistlevad omavahel.
Probleem algab juba sõna “tagasiside” tõlgendamisest. Enamiku inimeste jaoks on tagasiside muutunud sünonüümiks kriitikale. Kui juht ütleb “Ma tahaksin sulle tagasisidet anda”, hakkab töötaja automaatselt mõtlema – mida ma valesti tegin? Kas tuleb tuttav ette?
See on fundamentaalne väärarusaam. Tänapäevases juhtimises võiks tagasiside tähendada hoopis teistsugust asja. See võiks olla aus ja toetav kommunikatsioon, mis aitab inimesel kasvada (ja mõlemad osapooled võiksid seda uskuda). See hõlmab nii tugevuste esiletoomist kui ka arenguvõimaluste näitamist. See on dialoog, mitte monoloog.
Konkureerivas keskkonnas muutub olukord veelgi keerulisemaks. Kui inimesed tajuvad kolleege rivaalidena, mitte meeskonnakaaslastena, muutub aus tagasiside võidurelvastumiseks. Positiivset tagasisidet ei anta, sest “miks ma peaksin konkurenti kiitma”. Konstruktiivset kriitikat ei anta, sest “äkki ta kasutab seda minu vastu millalgi ära”. Need on mõtteviisid, mis viivad sellise organisatsiooni stagnatsiooni.
Kunagi rääkis mulle näiteks üks juht, kuidas tema meeskonnas oli tekkinud reaalselt olukord, kus kaks võtmespetsialisti praktiliselt saboteerisid üksteise projekte. Mitte avalikult, muidugi. Avalikult olid nad “head kolleegid”. Aga kui üks neist palus teiselt tagasisidet oma idee kohta, sai ta vastuseks vaid pealiskaudseid kommentaare. Päris nõuanded hoiti endale, sest “miks ma peaksin aitama tal minust paremini paista”.
Selline kultuur on mürgine. See takistab nii individuaalset kui meeskonna arengut. Aga kuidas seda muuta, eriti kui ülejäänud organisatsioonis valitseb konkurentsikultuur?
California ülikooli 2024. aasta uuring (Lieberman & Rock, “The Neuroscience of Feedback”) näitas midagi põnevat. Kui inimene saab negatiivset tagasisidet, aktiveerub ajus sama piirkond, mis füüsilise valu korral. Meie aju tõlgendab kriitikat sõna otseses mõttes valuna.
See seletab, miks me instinktiivselt väldime tagasiside andmist ja saamist. Meie aju üritab meid kaitsta. Aga siin on oluline nüanss – sama uuring näitas, et regulaarne ja konstruktiivne tagasiside vähendab seda valuefekti. Mida rohkem inimesed on harjunud tagasisidet saama, seda vähem aju seda ohuna tajub.
See tähendab, et tagasisidekultuur on midagi, mida saab ja peab harjutama. Nagu füüsiline treening – alguses on raske, aga aja jooksul muutub loomulikuks.
Järgnevad meetodid on spetsiaalselt kohandatud Eesti konteksti ja konkureeriva keskkonna jaoks – kasuta neid juhina ning sa näed positiivseid muutuseid meeskonnas avatuse ja tagasiside kultuuri tekkimise suunas:
1. Alusta “mikrotänudega”
Enne kui hakkad muutma kogu tagasisidekultuuri, alusta millestki, mis ei tundu ohtlik – tänamine. Kehtesta reegel, et iga koosoleku alguses või lõpus tänab keegi kedagi konkreetse asja eest.
Oluline on konkreetsus. Mitte “aitäh hea töö eest”, vaid näiteks “Aitäh, et sa eile jäid kauemaks ja aitasid mul presentatsiooni valmis saada”. See harjutab inimesi märkama ja väljendama positiivset.
2. Loo “õppimisringid”
Konkurentsikultuuri murrab kõige paremini ühine õppimine. Loo väikesed grupid (3-4 inimest), kes regulaarselt kohtuvad, et jagada enda õppetunde (nii töös kui ka elus!?). Reegel on lihtne – igaüks jagab üht õnnestumist ja üht ebaõnnestumist ning seda, mida ta sellest õppis.
See normaliseerib vigade tegemist ja neist õppimist. Kui kõik jagavad oma ebaõnnestumisi, kaob häbi ja hirm.
3. Kasuta “SBI” mudelit
Erinevaid tagasiside andmise meetodeid on aastate jooksul välja töötatud palju. Üks tõhusamaid nendest on Stanford’i ülikooli poolt välja töötatud SBI (Situation-Behavior-Impact) mudel, mis on tänu oma konkreetsusele väga sobiv ka Eesti kontekstis.
SBI on struktureeritud viis tagasiside andmiseks, mis hoiab fookuse faktidel, mitte isiksusel:
Näiteks: “Eilsel koosolekul (S), kui sa katkestasid Mareti ettekannet 3 korda (B), märkasin, et ta kaotas järje ja ei saanud oma mõtet lõpuni selgitada (I).” Oleme seda paljudes meeskondades ning juhtidega harjutanud ja kasutanud, ning see toimib väga hästi.
4. “Arengupartnerluse” meetod
Konkurentsikultuuri vastand on … partnerlus. Loo süsteem, kus igal meeskonnaliikmel on “arengupartner” – keegi, kellega regulaarselt tagasisidet vahetada.
Oluline on, et partnerid ei oleks otsesed konkurendid. Pane kokku inimesed erinevatest valdkondadest või rollidest. Nende ülesanne on üksteist toetada, mitte võistelda.
Mõnikord nimetatakse seda ka mentorluseks, aga see on tegelikult midagi muud. Arengupartnerluse korral ei pea üks inimene teisest kogenum olema, vaid eesmärk on luua turvaline keskkond koos jagamiseks ning õppimiseks.
5. “Tagasiside kohvikud”
See on väga lihtne, aga vinge meetod, mis võib alguses paista võõrana, aga kui see omaks võetakse, avaldab väga tugevat mõju meeskonna ühtsustundele.
Nimelt korralda 1x/kvartalis mitteformaalne “tagasiside kohvik”. See ei ole koosolek, vaid pigem selline vabam kokkusaamine, kus inimesed saavad üksteiselt endale tagasisidet küsida.
Reeglid on lihtsad: igaüks võib küsida tagasisidet konkreetse asja kohta. Vastajad peavad andma vähemalt ühe positiivse ja ühe arendava kommentaari. Kõik toimub vabatahtlikkuse alusel.
PS. Kui arvad, et esimesel korral kõik ise juhtub, siis muidugi sa eksid. Ole eeskujuks ja alusta enda kohta mingites olukordades tagasiside küsimisega. Seda võib olla vaja teha päris mitu korda enne, kui keegi teine ka meeskonnast julgeb enda kohta tagasisidet küsida. Ole selleks valmis.
Päevad 1-30: Alusta endaga
Enne kui ootad meeskonnalt muutust, näita ise eeskuju. Hakka ise aktiivselt tagasisidet küsima. Iga nädal küsi vähemalt ühelt inimeselt: “Mida ma saaksin juhina selles olukorras veidi paremini teha?” Ja kui sulle antakse tagasisidet, täna selle eest siiralt ja näita, et sa päriselt hoolid sellest.
NB! MIT Sloan’i 2023. aasta uuring (Gino & Staats, “Leading by Example in Feedback Culture”) näitas, et meeskonnad, kus juht ise aktiivselt tagasisidet küsis, olid 3x tõenäolisemalt valmis ka ise tagasisidet andma.
Päevad 31-60: Loo struktuur
Kehtesta regulaarsed formaadid tagasiside jagamiseks. See võib olla nädalane 10-minutiline “tunnustusring” või kord kuus toimuv “õppetundude jagamine”. Oluline on regulaarsus ja ennustatavus.
Päevad 61-90: Laienda ja kinnista
Kui esimesed harjumused on tekkinud, hakka nõudma rohkem. Näiteks võid hakata iga projekti lõpus nõudma “järelvaate” sessiooni, kus meeskond analüüsib, mis läks hästi ja mida saaks paremini teha. Ning ära lepi siin üldiste “meil on sellest õppida” käsitlustest, vaid alustades iseendast jagage, mis oli sinu konkreetne panus sellesse, et miski õnnestus või ebaõnnestus.
Konkureerivas keskkonnas kohtad kindlasti ka vastupanu. See on vältimatu! Mõned inimesed ei tahagi avatud tagasisidekultuuri, sest see rikub nende “mängu”. Siin on mõned strateegiad:
“Skeptiku kaasamine”
Selle asemel, et võidelda skeptikutega, kaasa nad protsessi. Näiteks üks juht, kellega töötasin, määras kõige suurema skeptiku “tagasiside kriitikuks” – tema ülesanne oli eespool kirjeldatud harjutuste käigus jälgida, et tagasiside oleks aus ja tasakaalus. Päris palju nalja hakkas saama muuhulgas …
“Väikesed võidud”
Ära ürita kõike korraga muuta. Keskendu väikestele võitudele. Kui keegi annab esimest korda konstruktiivset tagasisidet, tunnusta seda avalikult. Kui keegi võtab tagasiside vastu ilma kaitsepositsioonita, too see esile.
“Alternatiivide puudumine”
Tee selgeks, et tagasisidekultuur ei ole valikuline. See on osa meeskonna toimimisest. Kes ei soovi osaleda, peab leidma teise meeskonna. Karm, aga samas kas pole see sinu jaoks tegelikult tõde (mida sa välja öelda ei taha)?
Koolituste käigus tullakse sageli minu juurde küsimusega, kuidas anda tagasisidet oma juhile. See on vajalik, aga veelgi ohtlikum praktika, kas pole? Kui sinu enda juht sinus tööpiina tekitab, aga talle öelda seda ei saa, jääb lõpuks ainukeseks valikuks lahkuda.
Siin on mõned viisid, kuidas soodustada ülespoole tagasiside andmist meeskonnas:
Näiteks tean meeskonda, kus juht lõi “punase tooli” traditsiooni. Kord kuus istus juht ise punasele toolile ja palus meeskonnal anda talle ausat tagasisidet. See sümboolne žest näitas, et sel hetkel on kõik võrdsed.
Teine võimalus on kasutada tagasiside kultuuri loomise algfaasis anonüümseid tööriistu. Kui inimesed näevad, et juht võtab anonüümset tagasisidet tõsiselt ja ei ürita “detektiivi mängida”, kasvab usaldus ja järgmine kord julgetakse juba avalikult rääkida.
Tagasiside kultuuri loomine on midagi sama konkreetset nagu müügi kasvatamine või klientide hulga suurendamine. Samas on see midagi palju abstraktsemat, mistõttu on sageli juhtidel küsimus, kuidas teada, kas pingutused kannavad üldse vilja?
Parim viis on jälgida märke:
Kõiki selliseid märke tasub tähele panna ja mõõta, sest sa ei tee seda ainult selleks, et koos toredam töötada oleks. Vastupidi -sellel kõik on otsene mõju sinu meeskonna produktiivsusele ja tulemuslikkusele.
Hästi kinnitab seda näiteks Google’i “Project Aristotle” (2022 uuendati selle andmeid): nad taasavastasid, et kõrge psühholoogilise turvalisusega meeskonnad (kus inimesed julgevad anda ja vastu võtta tagasisidet) olid 45% tõhusamad kui kontrollgrupp. See on ju peaaegu poole tõhusamad!
Avatud tagasisidekultuur konkureerivas keskkonnas ei teki üleöö. See nõuab järjepidevust, kannatlikkust ja julgust. Aga alternatiiv – meeskond, kus inimesed mängivad teatrit ja hoiavad oma tõelised mõtted endale – on veelgi hullem.
Neli peamist õppetundi, mida soovitan siit juhina kaasa võtta:
Alusta täna. Vali üks tehnika sellest artiklist ja proovi seda järgmisel nädalal. Kui see töötab, lisa järgmine. Kui ei tööta, kohanda vastavalt oma meeskonna vajadustele.
Tagasisidekultuur ei ole luksus – see on ellujäämise küsimus tänapäeva kiiresti muutuvas maailmas. Meeskonnad, kes suudavad ausalt ja toetavalt suhelda, on need, kes tulevikus edu saavutavad.
